Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им добиться высокого положения.

Возьмём для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.

Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причём в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.

Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулёзно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет ещё больших высот в своей компании.

Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать её сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.

Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.

На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс».