Потом, человек работает внутри цеха и для него «завод» — это группа зданий вокруг его цеха и только. А на совещаниях рассматривались проблемы абсолютно всех подразделений завода, в результате, спустя какое-то время присутствующий на совещании уже знал, в чем задачи каждого цеха и отдела и, главное, как эти цеха и отделы можно и нужно использовать для решения стоящих перед тобой Дел. То есть в системе Донского совещания имели функцию очень действенной и постоянно действующей школы по повышению квалификации высшего начальствующего состава завода. Да, можно было бы и как-то по-другому организовать эту школу, но невозможно ее организовать так, чтобы каждое занятие проводил лично директор и при этом он лично оценивал успехи учащихся.

К этому следует добавить, если вы этого не заметили, что совещания по времени были определены так, чтобы они примыкали к перерыву в работе: или в начале работы, или после нее, или сразу после обеденного перерыва. При таком графике они давали возможность начальникам спокойно работать в течение рабочего дня.

Шло время, точнее, шли годы, квалификация Донского и всех руководителей завода возрастала, вопросы стали решаться без директора, и их объем на совещаниях упал на порядки. Вот пример. Общезаводская оперативка в пятницу сначала была назначена Донским на 14–00 (обед с 13–00 до 14–00) с тем, чтобы окончить ее к 15–30, так как в 16–00 была пересменка в основных цехах, и начальникам в это время надо было быть на местах. Однако полутора часов оказалось мало, и как Донской ни спешил, а к 15–30 оставалось еще много вопросов. Тогда он перенес обед в пятницу с 12–30 до 13–30 и с этого времени мы начинали совещаться, и все равно не всегда успевали и за два часа. А спустя несколько лет мы, начиная в 13–30, очень часто заканчивали в 14–00, поскольку вся оперативка, по сути, состояла из сообщения самого директора и замов — у остальных присутствующих вопросов не было. Все остальные руководители завода научились решать свои Дела без директора. Утренняя оперативка («аппаратная») сначала длилась минут 40, а то и до 10–00. А потом ее длительность сократилась чуть ли не до 5 минут — мы заходили, несколько кратких вопросов Донского, такие же краткие ответы — и все. Как-то выходим, а секретарь директора удивленно шутит: «Вы что, к директору только здороваться ходите?» Больше времени занимало зайти к Донскому в кабинет и выйти, чем само совещание, поскольку и мы, штаб директора, не только научились работать вообще, но и, главное, научились работать друг с другом без его вмешательства.

Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все теми же совещаниями. Но вот только эффект был разительным, и суть этой разницы была заключена в самих директорах. Выше я сказал, что в те годы эта система Донского мне не нравилась по трем причинам, две я описал (моя любовь к индивидуальной работе и внешняя похожесть этих совещаний на совещания Топильского), теперь немного расскажу о третьей причине.

Я начал заниматься теорией управления людьми в начале 80-х, еще будучи начальником ЦЗЛ, и к моменту, когда Донской предложил мне стать его заместителем, вся теория вчерне была у меня готова, что, собственно, и предопределило мое согласие.