Представим, что вы исполнитель и вам поручено незнакомое Дело, для исполнения которого нужно исполнить массу более мелких дел, иными словами, преодолеть массу трудностей. Возьмем два случая. В первом вы знаете, что это Дело решаемое, поэтому, встретив трудность (тоже незнакомую), вы применяете к ней одно решение — не получается, второе — не получается, третье — получилось! Вы, что называется, прете напролом, зная, что если Дело решаемо, значит, и у вас все должно получиться. Во втором случае вы не знаете, решаемо это Дело или нет. Вы встречаете первую трудность, а она у вас с первого раза не решается, и у вас вопрос — а решаемо ли это Дело вообще? У вас опускаются руки. То есть уже сам факт знания того, что Дело решаемо, заставляет исполнителя действовать быстро и решительно, не отчаиваясь из-за неудач.

А что делал Донской, фактически освящая своими властью и опытом решения по тем Делам, которые несли к нему подчиненные? Он выдавал этим Делам сертификат того, что их можно решить, он добавлял решительности своим подчиненным. Нам было спокойнее оттого, что он согласовал нам наши действия. Потом, когда работники завода приобрели опыт, то есть когда они уже исполнили тысячи Дел и у них эти Дела получились, новые незнакомые Дела перестали казаться чем-то загадочным и опасным, и их стали решать, не обращаясь к Донскому за согласованием — зачем? Мы уже сами с усами!

Сейчас, задним числом оценивая свое критическое отношение к системе управления Донского, должен сказать, что я, конечно, был неправ. Делократизация — точный и нужный проект, но он был неприменим к тогдашним местным условиям. Образно говоря, бюрократическая система управления — это пахота лошадью с сохой, а делократическая — мощным трактором с многокорпусным плугом. А что делать, если трактора еще нет? Ставить перед лошадью ведро с соляркой и пытаться воткнуть ей под хвост ключ зажигания? Донской получил под управление заморенную и потерявшую в себя веру лошадь — и только. Он применил свою систему, и лошадь воспряла. Она не стала от этого трактором, но начала пахать за двоих.

Однако у нас осталась без обсуждения еще одна проблема, которая встает перед любым руководителем — проблема того, кому поручить исполнение Дела, проблема подбора кадров.

Давайте об этом.

Подбор кадров

Сразу возьму быка за рога — подбором кадров должен заниматься тот, кто ими руководит, считать, что это может сделать кто-то иной, просто глупо.

На самом деле руководителю довольно часто приходится подбирать кадры нижестоящих исполнителей из тех, кто уже находится в его подчинении, и не столько потому, что он не имеет возможности дать объявление о наборе новых кадров, сколько потому, что его люди ему уже известны хоть как-то, а те, кто за забором — коты в мешке. Кстати, в случае Донского, в то время на завод со стороны вообще никого нельзя было заманить, так что ему и не приходилось давать объявления — он вынужден был искать кадры руководителей цехов и отделов исключительно среди работников завода. А тут следует сказать, что по-настоящему оценить, удачен выбор или нет, можно только после того, как посмотришь данного человека в порученном ему Деле. До этого, как ты ни рассматривай кандидатуру, какие характеристики и рекомендации на него ни требуй, а вероятность ошибки всегда остается.

Люди есть люди. На прежней работе они могли быть одни, а с повышением в должности вдруг становятся другими — такими, которыми вы их видеть не ожидали и не хотели. На прежней работе они выглядели ищущими, а на новой должности как-то вдруг успокаиваются и начинают думать не о Деле, а о собственных благах, порой запивают или увлекаются каким-нибудь не относящимся к Делу развлечением.