|
Эта нехитрая догадка подтвердилась во время интервью с топ менеджером одной известной российской IT компании. Когда мы задали вопрос на эту тему, то получили такой ответ: «Дело в том, что если кто то будет чересчур много отдыхать, то команда его не поймет, в результате он вряд ли в ней надолго задержится». Иначе говоря, если в компании или подразделении выстроена культура результата и люди заточены на его достижение, то инструменты мотивации, не связанные с результатом, вроде пуфиков и игровых приставок, могут вступать в противоречие с этой культурой, так как по своей природе они отвлекают людей от стоящих перед ними задач.
Но это не значит, что не должно быть комфортных мест отдыха. Напротив, возможность приятно отдохнуть в нерабочее время – это замечательно, а хорошие условия труда, без сомнения, повышают привлекательность компании как работодателя. Но это ближе к базовым условиям труда, чем к инструментам нематериальной мотивации в нашем представлении. Потому что, повторимся, они должны влиять на результат и мотивировать на его достижение.
Как работать с книгой
Вопрос: «Стоит ли копировать чужой опыт?» Ответ: «Вряд ли, если речь идет о слепом копировании». Каким бы успешным этот опыт ни был, всё равно вы в других обстоятельствах, в другое время, с другими людьми и под воздействием других внешних факторов. Это означает, что любую полученную информацию нужно адаптировать под себя с учетом той обстановки, в которой вы находитесь, и тех насущных задач, которые вы решаете. Именно поэтому во время прочтения книги перед вами, дорогой читатель, будет стоять задача сначала уловить логический смысл инструментов, затем примерить их на себя и понять, как их можно применить.
О балансе инструментов объединяющего и персонального характера
Все инструменты нематериальной мотивации в книге разделены на два типа. Первый – инструменты коллективного, объединяющего характера. Они нацелены и воздействуют сразу на всех сотрудников подразделения. При этом они не только мотивируют конкретных людей, но и способствуют объединению и сплочению всего коллектива. Например, наличие общей вдохновляющей командной цели будет не только заряжать сотрудников, но и сплачивать их вокруг общей задачи. Второй – инструменты персонального, адресного характера. Они имеют несколько иную природу, поскольку нацелены на отдельно взятого сотрудника, а не на всех сразу. Такие инструменты хорошо мотивируют на результат, но при этом могут оказывать дезинтегрирующее, разобщающее воздействие на коллектив. Например, когда сотрудники соревнуются за звание лучшего продавца по итогам месяца (или года), они могут начать недолюбливать друг друга. Ведь победит только один – остальным останется только завидовать. По причине этого в период состязания будет разжигаться внутренняя конкуренция, которая имеет разъединяющий эффект. Отсюда вывод: необходим баланс двух типов инструментов, чтобы они уравновешивали друг друга. Для вашего удобства в начале каждой главы вы найдете список всех инструментов, о которых пойдет речь, разделенный на две колонки: инструменты объединяющего характера и персонального характера.
1. Идеологическая платформа
Чтобы построить что то серьезное, потребуется надежный фундамент.
Инструменты объединяющего характера
Идеология компании
Реки не пьют свою воду, деревья не едят свои плоды, солнце не светит само себе, и цветы не благоухают для самих себя. Жизнь для других – это закон природы. Мы все рождены, чтобы помогать друг другу. Неважно, насколько это сложно. Жизнь хороша, когда ты счастлив, но намного лучше, когда другие счастливы благодаря тебе. 266 й Папа Римский Франциск
Оглядываясь назад, можно со стопроцентной уверенностью заявить, что без идеологии у нас бы ничего не получилось. |
