– Проигнорируйте верхний и нижний уровни «Иерархии сил» и сосредоточьтесь на средних трех. Вы занимаетесь правильной товарной категорией, и мы согласились, что это не проблема реализации.

– Направьте особое внимание на конкурентную динамику на вашем рынке, уделив время каждому из конкурентов, чтобы понять, как они себя позиционируют. Забудьте сейчас о тех направлениях деятельности, в которых действительно сильны ваши конкуренты. Вы не можете позволить себе быть «я тоже» на этой стадии игры.

– С помощью этого анализа наряду с оценкой своих собственных королевских регалий определите вектор инновационной дифференциации, который окончательно отделит вас от вашей стратегической группы конкурентов.

– Опишите неповторимое предложение, которое принесет горшочек с золотом в конце этой инновационной радуги. Убедитесь, что оно достаточно убедительно, чтобы оправдать стратегические затраты, которые вы собираетесь сделать.

– Используйте модель ядро/контекст, чтобы выделить набор функциональных возможностей этого предложения в плане дифференциации и нейтрализации. Везде, где возможно, делайте все, что можете, чтобы обеспечить снабжение элементов ядра.

– Используйте схему рыночного развития из девяти пунктов для выявления ключевых партнеров и союзников, которых вам необходимо завоевать с первого запуска этой стратегии. Введите их в курс вашей стратегии на достаточно раннем этапе, чтобы убедиться, что они являются подходящими для вас партнерами и что они присоединятся к вашему плану.

– Безжалостно применяйте модель шести рычагов к контексту в целом и к длинному хвосту существующих предложений в частности, чтобы убедиться, что организация в целом концентрирует свои лучшие силы на новой стратегии.

Стратегические преобразования целиком касаются преодоления инерционного сопротивления старого образа действия. Как таковые они требуют в первую очередь лидерства, чтобы разорвать связи с прошлым и задать направление на будущее, а затем менеджмента, чтобы проводить асимметричное распределение ресурсов и переводить стратегические идеи в режим работы и реализацию предложений.

Заключительное слово

Мы вернулись к исходной точке этой книги – роли структур и целей. Последняя часть головоломки – как включить их в общую последовательность стратегического планирования. Мы используем ту, что была изложена во вступительной главе этой книги.

1. В начале процесса стратегического планирования возьмите на себя обязательство взглянуть свежим взглядом на свое предприятие-. В частности, задайте вопрос чего мир действительно от нас хочет? Другими словами, какие возможности позволят нам сотрудничать с людьми, которые заинтересованы в нашем успехе и в успехе которых заинтересованы мы.

2. Держа этот вопрос в голове, организуйте свой подход к планированию усилий, которые касаются:

1) ясного изложения концепции будущего, поддержать которую захотят другие;

2) разработки стратегии, согласующейся с этой концепцией и позиционирующей вас как лидера на рынках, которые вы хотите захватить;

3) такого финансирования вашей реализации, чтобы она могла достичь ваших высочайших стремлений и принести лучшие экономические результаты.

3. В частности, в отношении концепции используйте структуры, касающиеся силы товарной категории, силы компании и силы рынка, чтобы выработать общую концепцию того, что происходит в мире и как это относится к вашему бизнесу.