4. В отношении стратегии спуститесь на уровень ниже в «Иерархии» и используйте структуры, имеющие отношение к силе компании, силе рынка и силе предложения, чтобы разработать план устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках относительно компаний, которые также стремятся попасть на эти рынки.

5. И наконец, в отношении реализации опуститесь к самому основанию модели и используйте структуры, касающиеся силы рынка, силы предложения и силы реализации, чтобы создать производственный план, который изменит ваше распределение ресурсов таким образом, что ваши прямые конкуренты либо не смогут, либо не захотят с вами тягаться.

Таким образом, необходимы все три отдельных подхода для составления стратегического плана, каждый из которых приближает вас к настоящему, в то же время позволяя видеть долгосрочную перспективу. Во всех случаях необходимо создать общую систему ценностей, на основании которой решительные и умные личности смогут полностью выразить свою точку зрения на данную проблему. Желаемый конечный результат – общее согласие этих людей в тех ключевых моментах, которые позволят вам наилучшим образом распределить ресурсы не только в теории, но и на практике.

Это, по сути, совместная концепция управления. В самом деле, если бы я должен был указать на наиболее впечатляющее изменение, которое видел за время своей карьеры в качестве бизнес – консультанта, то это была бы модернизация мировой экономики из вселенной вертикально интегрированных корпораций, находящихся в ведении управляющих систем менеджмента, во вселенную узкоспециализированных и отдельно стоящих предприятий, которые взаимодействуют для создания глобальной цепи стоимости. В этой новой среде изменения происходят гораздо быстрее, чем когда‑либо до этого, потому что целое больше не может удержать часть. И это значит, что рыночные переходы и технологические прорывы происходят намного чаще. Это также означает, что ответы на эти изменения должны обсуждаться среди большого числа заинтересованных, но абсолютно независимых групп. Еще никогда прежде сотрудничество не ценилось настолько высоко.

Тот из сотрудников, кто может первым задать тон и определить соответствующие изменения в движении, найти центральную роль, которую может играть, и сообщить другим свою концепцию в той форме, которая применима на практике, тот и обладает бóльшим преимуществом. Цель применения моделей, приведенных в этой книге, заключается в том, чтобы помочь вашей компании достичь преимущества и свободно пользоваться его плодами. Теперь мне остается только пожелать вам самого лучшего в этом начинании.

Что я и делаю.

Благодарности

Материал, собранный в этой книге, стал итогом десятилетнего путешествия, которое было предпринято мной и моими коллегами из компании TCGAdvisors, чтобы изучить те вызовы современности, с которыми столкнулись ведущие франчайзинговые компании, работающие в сфере высоких технологий. Как известно, для этой области характерны частые и неожиданные маркетинговые прорывы и появление принципиально новых технологических решений. Основатели нашей компании, включая Тодда Хьюлина, Ло – Пинг Е и Филипа Лэя, оказали сильнейшее влияние не только на описываемые мной модели и структуры, но и на мое понимание бизнеса в целом. Каждый из участников также внес в нашу работу свою лепту. Слова благодарности и признательности я в первую очередь обращаю к Бретту Бонтрону, Рику Чавесу, Джону Меткалфу, Тому Коснику, Джону Хаму и Франсуа Жонет. Кроме того, существует обширное сообщество маркетологов, куда входят, в частности, Марк Кавендер и Майкл Экхардт из Chasm Institute, Пол Вифельс, Том Кипполу и Рене Уайт из Chasm Group, которые занимаются вопросами преодоления «пропасти», пролегающей между потребителями – инноваторами и людьми консервативных взглядов. Время от времени они вносили свои дополнения.