|
В рекламных агентствах, как правило, сосредоточено много творческой энергии, направленной на то, чтобы его расколоть, так же как в окружающем мире достаточно скрытой ценности, которая могла бы щедро компенсировать ваши усилия. Проблема в том, чтобы найти новые пути выражения этой энергии и монетизации имеющихся талантов. Эту задачу очень трудно решить, но только так можно добиться резкого роста, необходимого, чтобы вернуться в игру. Разница в том, что рекламные агентства будут разрушать не свою бизнес-модель, а чужую.
Возникает вопрос: почему они не всегда делают второй шаг — разве не в этом суть управления продуктовым портфелем? Конечно, они должны были его сделать. Но большинство компаний так не поступает, и виной тому кризис в определении приоритетов. Традиционная бизнес-модель в рекламе — как и при эксплуатации мейнфреймов, корпоративных соглашений об обслуживании программного обеспечения, OEM-лицензий на операционные системы, производстве картриджей для струйных принтеров, работе автодилеров, лицензировании такси, торговле предметами роскоши или патентованными медицинскими препаратами, инвестиционном банкинге, венчурных инвестициях и производстве вин бордо на виноградниках Премьер Крю — основана на получении нормы прибыли, которая была заложена в цену очень давно и уже утратила всякую связь c ценностью продукта. С точки зрения инвестора это просто прекрасно: вы, ребята, мало инвестируете и дорого продаете — все равно что печатаете деньги! Не останавливайтесь! Но остановиться — это именно то, что вы должны сделать. Точнее, перейти к чему-нибудь другому. Вы должны вытащить свою компанию из беды. К сожалению, в краткосрочной перспективе у вас нет стимулов делать это, зато есть масса резонов не делать. Как мы уже говорили, зрелая товарная категория или бизнес-модель оценивается не так, как новая и растущая. В вашем случае рынок обращает внимание прежде всего на соотношение цена/прибыль, а не на соотношение цена/продажи. Пока прибыль растет, инвесторы счастливы. Но когда вашу отрасль начинает лихорадить, новые бизнес-модели радикально меняют ценообразование на традиционные виды услуг: предлагают намного больше за ту же цену или существенно снижают цену на продукт. В любом случае пострадает ваша прибыль. Более того, если вы собираетесь модернизировать операционную модель, а затем инвестировать в новый продукт следующего поколения, который может стать прорывным, придется делать это за счет оборотного капитала, и ваша прибыль пострадает еще больше. Но есть один нюанс. Этого не должно произойти в следующем квартале! Вы можете немного оттянуть наступление этого момента. У вас по-прежнему остаются преданные клиенты. Они готовы заплатить вам чуть-чуть больше, но не переключаться на нового и неизвестного им поставщика. Вы еще можете выжать немного сока из старого плода. Каждый квартал вы будете терять кого-то из своих старых клиентов, и назад они уже не вернутся. Разумеется, вам не удастся привлечь много новых потребителей, но еще один квартал как-нибудь протянете, отсрочите неизбежную расплату и получите бонусы за эффективную работу компании. Ну как, согласны на такой вариант? Поздравляю, это и есть кризис в определении приоритетов. Отдавая предпочтение обновлению и возрождению, вы настроите против себя инвесторов, обрушите курс акций своей компании, хотя, по сути, вернете ее в игру. Если вы выберете путь подавления и отрицания — который Генри Торо когда-то назвал «жизнью в тихом отчаянии», — то будете каждый квартал успешно ликвидировать какую-то часть своей компании, делая вид, что вас ожидает блестящее будущее. Кем вы хотели бы стать — Траляля или Труляля? Да уж, выбор небогатый! Несомненно одно: вам необходим новый план действий.
Новый план
Подытожим: собираетесь ли вы наступать и попытаться оседлать следующую волну или предпочитаете обороняться, защищая свою компанию от нее, — если речь идет об управлении продуктовым портфелем, вам, вероятно, потребуется помощь. |
