Сейчас ситуация близка к катастрофической, и здравый смысл подсказывает, что некоторые ранее успешные компании доживают последние дни. И именно в этом ирония, ведь должно быть наоборот! Преимущества, которыми обладают стабильные компании по сравнению со стартапами, перевешивают их недостатки. Глобальная сеть дистрибуции, узнаваемый бренд, обширная экосистема партнеров, финансовая устойчивость, прогнозируемый денежный поток — все это может и должно быть колоссальным активом. Все, что нужно, — план действий по мобилизации и эффективному использованию этого актива, чему и посвящены следующие главы моей книги.

Мы называем такой план действий зональным управлением. В его основе — деление управления предприятием на четыре зоны. В каждой зоне наблюдается отчетливо выраженная динамика конкретного типа: получение запланированной выручки в этом году, поддержание и ускорение результативности операций, генерирование инноваций и их масштабирование. Каждая зона функционирует по собственному плану (мы рассмотрим эти планы позднее). Все четыре зоны взаимодействуют, чтобы компания могла внедрить новую товарную категорию и продолжить выпуск прежних продуктов, отбивая атаки конкурентов в соответствующем сегменте рынка.

Наверняка вам приходилось разрабатывать планы действий для каждой из этих четырех зон. В зональном управлении нет принципиально новых рецептов. Радикальным новшеством можно считать такие рекомендации: во-первых, топ-менеджеры должны четко распределить операции между четырьмя зонами и добиваться целей (своих для каждой зоны); во-вторых, операционные менеджеры должны действовать в отведенных им зонах в соответствии с планом, одобренным для каждой из них. При этом им следует конструктивно взаимодействовать с коллегами, реализующими планы в других зонах.

Когда вы отступаете от этих рекомендаций, ситуация напоминает игру молодежной сборной по футболу. Словно взбудораженные дети, мы бежим за мячом и стремимся поразить ворота. Но бизнес, как и футбол, — командный вид спорта: успех зависит от взаимопонимания между участниками, и играть нужно в соответствии со своей позицией на поле. В этом суть зональной атаки и зональной обороны и в бизнесе, и в спорте.

Основы дисциплинированной игры в «своей» зоне закладываются годовым планом. В нем фиксируются решения по продуктовому портфелю, которые определяют, в пределах какой из четырех зон будет финансироваться тот или иной проект. Отнесение проекта к той или иной зоне определяет характер работ, которые будут выполняться в рамках этого проекта, а также набор показателей, по которым будут оцениваться результаты. Ответственность за реализацию поставленных целей в пределах той или иной зоны несет операционный персонал. СЕО и топ-менеджеры отвечают за распределение ресурсов между зонами, организуют и контролируют конкуренцию проектов в каждой зоне, а также координируют взаимодействие между зонами. Они должны четко и ясно заявить: во-первых, сколько средств выделено на основное производство, продуктивность, инкубацию новых идей и трансформацию; во-вторых, какие проекты получают статус приоритетных в каждой зоне; в-третьих, какие межзональные связи подлежат особому контролю. Подход несложный, но эффективный.

Зональное управление гарантирует, что распределение ресурсов, окупаемость инвестиций, организационная структура, операционный цикл, ключевые показатели, а также пакет бонусов и компенсаций для руководителей будут согласованы с установленными приоритетами и ожидаемыми результатами, уникальными для каждой зоны. Перечисленные инструменты весьма действенны.