На этой назидательной ноте я решил покинуть собрание не благородных сеньоров и отправиться в парк. Больше всего меня интересовал разговор с Бруно. Я ожидал от него ни много ни мало, как ответа на вопрос, которым тут задавались с тех пор, как изобрели вопросы. Я попросил Бруно выяснить, что такое магия.

Глава 7

Это же все знают…

Фредерик, на правах аристократа сидел в моей беседке, а на правах моего близкого союзника делал это с некоторой наглостью, вольготно развалившись на подушках. На весьма не маленьком расстоянии от него, через столик и Лаванду, сидела Адель. Они о чем-то беседовали вполголоса. Пока я шел к ним по тропинке, выложенной синими камешками, ко мне пристроился Фанго.

— Чтобы вы могли поговорить спокойно, я оставил Бруно Джакобиана в малой гостиной, подложив ему книгу по истории вашей семьи, — быстро заговорил Фанго, склонив голову. — Полагаю, это займет Бруно на долго, можно принять его последним. А Рудо я оставил у ворот, под присмотром стражи.

Я молча кивнул. Фанго вполне разумно предположил, что разговор будет приватный с каждым из трех. Поэтому будет впускать их по одному. И, уже по собственной инициативе, разделил их. Разумная инициатива в подчиненных — половина успеха всего дела. Это я могу утверждать с опорой на научные доказательства. Я ещё в школе делал доклад про исследования американской компании по управлению и оптимизации бизнеса. Делал не один, а в группе. Честно говоря, я был скорее в нагрузку к отличнику. Поэтому из доклада не помнил почти ничего кроме того, что успех проекта зависит от команды примерно на пятьдесят процентов. Такая себе статистика. Как монетку кинуть. Типо или получится, или не получится. Но картинка меняется, если знать, что оставшиеся пятьдесят процентов, приходящиеся на руководство, на тридцать процентов состоят из возможности этого руководства изыскать средства для проекта. И только последние двадцать процентов приходится на то, что по идее должно делать руководство — целеполагание и всё в таком духе.

Я помню, как мы в классе в рамках урока отстаивали свой проект. И получалось плохо.

Допустим мы взяли условную девушку, с опытом налаживания бизнеса конкретно взятого бутика модной одежды. Даем ей зарплату побольше и говорим — а теперь создай нам фирму по строительству трансатмосферного лифта. И эта энергичная девка пожимает плечами — за наши деньги любой каприз. И начинает разбираться в вопросе. У неё, естественно, ничего не получается. Она привлекает инженеров-теоретиков, возможно даже понадобится лаборатории с персоналом. Мы, как руководство, изыскиваем на это деньги. Может у нас безлимит, может мы обладаем нужными связями и выбиваем грант в Люксембурге, который к тому времени инвестировал в космос уже около ста миллиардов. То есть бросать в неё деньги, по сути, основная наша обязанность.

На самом деле, конечно, не только. Мы должны обеспечить необходимые условия для работы в более полном смысле. Люди должны болеть за дело, а это возможно только если они чувствуют заботу о себе. Что принадлежат к некому сообществу. Что о них заботятся. Для этого компании стараются сделать офис комфортным и одновременно пафосным. Добавить туда уюта печеньками и релакс-комнатами. Пробудить в сотрудниках патриотизм к компании с помощью совместных мероприятий вне работы. И для всего этого тоже можно нанять специального человека — и тогда, получается, эта обязанность тоже станет частью пятидесяти процентов работы команды?

По сути, кроме обеспечения хороших условий для работы и беспрерывного потока бабла, единственным по-настоящему важной обязанностью руководства оставалось взаимодействие с внешним миром. Если условная девочка вдруг находит необходимую технологию, но на стороне. Некие нанотрубки, которые изобретены в другой структуре, то задача получить эту технологию опять ложится на плечи руководства.