5.3.4. Методы оптимизации оргструктуры

В предыдущем разделе было рассмотрено конструирование организации из базовых блоков. Это является первым шагом и называется проектированием оргструктуры.

Для того чтобы спроектированная конструкция работала эффективно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело состыковать. Для этого используются следующие методы оптимизации оргструктуры, которые применяются после проектирования ее основной конфигурации:

•   метод устранения провисания ответственности в оргструктуре;

•   метод разграничения ответственности в оргструктуре;

•   метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре;

•   метод единственной точки контакта или одного окна;

•   метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений;

•   метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре;

•   метод уменьшения организационной фрагментарности.

5.3.5. Метод устранения провисания ответственности в оргструктуре

После описания бизнес-процессов и оргструктуры необходимо схему распределения ответственности (см. рис. 5.33) «как есть» проверить на соответствие классическому принципу построения организации, требующему, чтобы в организации не было провисших бизнес-процессов и каждый процесс был за кем-то закреплен и имел своего ответственного.

Рис. 5.33. Устранение провисания ответственности за процессы в оргструктуре

Этот принцип достаточно очевидный и понятный, но в то же время именно он чаще всего и нарушается. Как правило, это выглядит так. В компании руководство принимает решение о том, что нужно выполнять определенные процессы, и при назначении ответственных подходит к этому вопросу просто и не формализовано. Происходит это в силу отсутствия времени, либо в силу использования демократичного стиля управления, либо того и другого. При этом подразделениям просто дается понять, что им следует этим заниматься, и подробно не объясняется, что им конкретно нужно делать, что должно быть на выходе и за что они будут нести ответственность.

Если распределяемые таким образом процессы выгодны и интересны подразделениям, то они их далее подхватывают, самостоятельно прорабатывают и в дальнейшем регулярно выполняют. Если же процесс неинтересен и при этом еще невыгоден, то подразделение игнорирует и забывает про него. Через некоторое время, если об этом кто-нибудь вспоминает и пытается проконтролировать этот вопрос, то подразделение, получившее процесс, легко выходит из сложившейся ситуации, ссылаясь на свою большую текущую занятость или на то, что они не поняли, что им поручили.

Другими словами, процессы были сформулированы, но формально они не были прописаны. Формально не были прописаны и ответственные за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них требуется, а также не было проведено их обучение, которое требуется при внедрении сложных бизнес-процедур. К тому же отсутствовала система контроля выполнения процессов подразделениями и сотрудниками.

Существует другая типичная картина, когда происходит более сложное или скрытое провисание процессов, и выглядит это так:

В компании устанавливается, что, например, отдел закупок отвечает за процесс закупки сырья, а отдел хранения — за процесс складской обработки. Это доводится до соответствующих отделов, которые с этим соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, который подписывается всеми заинтересованными сторонами, и структурные подразделения начинают его регулярно выполнять.