5.3.7. Пример анализа оргструктуры компании на основе матрицы ответственности

Удобным инструментом анализа оргструктуры на основе методов организационной оптимизации является матрица ответственности. С ее помощью делается исходная фотография схемы распределения ответственности. Разработанная фотография позволяет изучить исходную ситуацию и провести ее анализ, а в завершение презентовать и доходчиво объяснить новую схему «как надо». В свою очередь это повышает эффективность работ по внедрению изменений в практическую деятельность предприятия.

Для демонстрации этой технологии целесообразно рассмотреть пример разработки и анализа матрицы ответственности для компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. В предыдущих разделах уже был рассмотрен пример фармкомпании, определившей для себя три стратегических направления деятельности. Рассматриваемый пример относится к другой компании, которая при разработке стратегии выделила направления немного иным способом. В результате этого получился следующий перечень стратегических видов деятельности:

•   торговля фармацевтическими препаратами (ФП) на аптечном рынке Москвы и Московской области (МиМО);

•   оптовая торговля фармацевтическими препаратами;

•   торговля фармацевтическими препаратами через филиалы;

•   торговля фармацевтическими препаратами через представительства.

Для поддержания стратегических направлений деятельности и зарабатывания прибыли компания выполняла шесть основных бизнес-процессов:

В1. Закупка фармацевтических препаратов;

В2. Складирование фармацевтических препаратов;

В3. Продажа фармацевтических препаратов на рынке Москвы и Московской области;

В4. Оптовая продажа фармацевтических препаратов;

В5. Продажа фармацевтических препаратов через филиалы;

В6. Продажа фармацевтических препаратов через представительства.

Для поддержания инфраструктуры и обеспечения эффективности основной деятельности в компании выполнялись шесть обеспечивающих процессов:

S1. Административно-хозяйственное обеспечение;

S2. ИТ-обеспечение и связь;

S3. Юридическое обеспечение;

S4. Обеспечение безопасности;

S5. Транспортное обеспечение;

S6. Ремонт и строительство.

Последняя группа управленческих процессов управляла важными ресурсами предприятия: планировала работу с финансами, клиентами и персоналом; отслеживала фактическое выполнение планов, проводила план-фактный анализ и регулировала основную деятельность. В состав этой группы входили следующие семь управленческих процесса:

М1. Стратегическое управление;

М2. Управление финансами;

М3. Управление маркетингом;

М4. Управление бизнес-процессами;

М5. Управление персоналом;

М6. Управление товарным запасом;

М7. Развитие региональной сети.

На рис. 5.35 приведена процессная сеть фармкомпании, содержащая девятнадцать процессов верхнего уровня, структурированные в три группы, а также основные взаимосвязи между ними.

Рис. 5.35. Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции

Оргструктура верхнего уровня состояла из следующих десяти руководителей, напрямую подчинявшихся генеральному директору:

O1. Директор департамента закупок и маркетинга;

O2. Директор по логистике;

O3. Директор департамента финансов;

O4. Начальник аптечного отдела и отдела автоматизации;

O5. Начальник регионального отдела;

O6. Директор юридического департамента;

O7. Заместитель генерального директора по организационным вопросам;

O8. Начальник отдела АХО;

O9. Советник генерального директора по безопасности;

O10.