|
При проведении временной оптимизации процесса были важны только те подпроцессы, которые лежат на его критическом пути, определяющем его время. Поэтому в прошлый раз были рассмотрены только подпроцессы с номерами 1, 2, 3, 4 и 5. В случае оптимизации оргструктуры подобное абстрагирование не делается, иначе ряд структурных подразделений окажется с неполным перечнем своих функций. Это в свою очередь может привести к неправильному расчету оптимальной численности подразделений, а иногда и к постановке вопроса о целесообразности их существования. Поэтому в этом проекте реорганизации пришлось показать все подпроцессы, входящие в состав бизнес-процесса.
Более наглядно распределение ответственности между директорами компании в процессе «как есть» представлено в графическом виде на рис. 5.53. Визуально видно, как часто происходит смена ответственности директоров за подпроцессы. Рассчитанный показатель организационной фрагментарности в состоянии «как есть» составил 88 %. Такой коэффициент более всего соответствует функциональной оргструктуре.
Рис. 5.53. Схема распределения ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»
На рисунке 5.54 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.
Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как надо» Основной целью проекта реорганизации было улучшение показателей процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» посредством уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Это в свою очередь требовало следующего проведения изменений оргструктуры — в ней должен был появиться руководитель, который бы отвечал перед генеральным директором за процесс целиком. Если в существующей структуре владельцем этого процесса являлся сам первый руководитель, то в новой структуре соответствующие ответственность и полномочия должны были быть переданы на нижний уровень управления. Было принято решение о том, что в долгосрочной перспективе за все три основных процесса, представляющих три различных бизнес-направления, должны быть назначены три различных ответственных. Каждый из них должен сосредоточиться на одном виде деятельности, эффективно управлять им и обеспечить значительный рост показателей по своему бизнес-процессу. Такой вариант оргструктуры приведен в предыдущем разделе, посвященному смешанным структурам на рис. 5.27. К нему компания перешла спустя один год, а в текущий момент времени был спроектирован и внедрен промежуточный вариант оргструктуры.
Рис. 5.54. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»
В первой главе книги был рассмотрен классический подход проектирования организации, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются процессы и только потом под них строится оргструктура. Классический подход является правильным, но работает строго только при одном важном условии — когда рынок труда не является узким местом и позволяет привлечь специалистов с нужными компетенциями для выполнения новых бизнес-процессов. Вторым важным условием применимости классического подхода является отсутствие каких либо других ограничений и внешних требований, которые приводят к возникновению обратных связей в цикле организационного проектирования. Чаще всего на практике узким местом является дефицит компетентных кадров. В краткосрочной перспективе это начинает влиять и даже определять построение процессов, оргструктуры и распределение ответственности. |
