В результате с помощью причинно-следственного анализа были выделены два ключевых фактора, определявших неоптимальность существующей оргструктуры. Первый фактор — это наличие большого количества организационных разрывов в процессе и его большая фрагментарность. Второй фактор был связан с отсутствием ответственного лидера, способного «сшивать» такое количество разрывов и эффективно управлять большой организационной фрагментарностью.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как есть»

В проекте реструктуризации этой компании было принято решение построить новую структуру, которая более оптимальным образом поддержала бы и другие основные процессы компании, обеспечив им более высокие показатели. Как было описано в предыдущих главах, эта компания имела три бизнес-направления и соответствующие им три основных бизнес-процесса:

•   розничная торговля аудио-видео продукцией;

•   производство и продажа аудио продукции;

•   производство и продажа торгового оборудования.

Оргструктура компании верхнего уровня включала следующих топ-менеджеров, которые подчинялись генеральному директору:

•   коммерческий директор;

•   финансовый директор;

•   административный директор;

•   исполнительный директор.

Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в основных бизнес-процессах верхнего уровня в состоянии «как есть» показано в табл. 5.13.

Табл. 5.13. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

На рис. 5.51 в графическом виде приведена схема взаимосвязи основных процессов и оргструктуры верхнего уровня этой компании.

Рис. 5.51. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

Оказывается, что в первом процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», в котором ранее была проведена оптимизация сроков, участвовали все четыре директора: коммерческий,

финансовый, административный и исполнительный. Владельцем или ответственным за процесс являлся генеральный директор, которому все четыре директора подчинялись напрямую. Этим и объяснялись сбои и временные задержки, имевшие место в процессе. Казалось бы, почему возникают сбои? Вроде бы ранее обо всем договорились и внедрили процессный регламент, согласно которому сбоев быть не должно. В завершение сделали систему контроля исполнения регламента и связали ее с системой мотивации и оплаты труда.

Такая проблемная ситуация объясняется просто. На стыках отделов, участвующих в процессе и подчиняющихся четырем директорам, нередко возникали несоответствия по причине различных факторов. Наиболее часто это происходило по причине человеческого фактора. Вторым по значимости являлся фактор, связанный с неопределенностью внешней среды и непредвиденными отклонениями хода процесса от стандартного, прописанного в регламенте. В таких сложных ситуациях от топ-менеджеров требовались умения и дополнительные усилия по поиску ситуационных решений. Им следовало конструктивно общаться и эффективно взаимодействовать между собой, что было сложным особенно в периоды отсутствия на рабочем месте владельца процесса, которым был первый руководитель. В результате, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что «новинки» должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, они попадали на торговые точки на следующий день.