Как использовать значения степени организационной фрагментарности бизнес-процесса при проведении оптимизации деятельности компании? Абсолютная величина фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать к чему ближе находятся процесс и поддерживающая его оргструктура: к «функциональности» или «процессности». Для получения ответа на вопрос, хорошо ли это или плохо — информации об абсолютном значении фрагментарности недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Здесь применяются, например, такие показатели как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и прочие показатели. Для того чтобы на их основе делать какие-либо заключения и тем более принимать управленческие решения, необходимо знать либо отраслевые нормативы, либо значения этих показателей по предприятиям-аналогам, включая конкурентов, либо нужно отслеживать их динамику и знать значения показателей за прошлые периоды. Другими словами, ценностью обладает не абсолютная величина показателя, а ее отклонение от эталона сравнения или относительное значение.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности процессов и оргструктуры, их поддерживающей. Практический смысл имеет не сама величина показателя, а ее отличие от эталонов сравнения.

Наиболее просто получать и сравнивать фрагментацию по одному процессу в различных его состояниях: «как есть» и «как надо». Поэтому первая область применения методики расчета степени фрагментарности — это проекты совершенствования, в которых в качестве эталона сравнения берется значение фрагментарности варианта процесса «как есть». Если при изменении оргструктуры и распределения ответственности схема процесса «как надо» имеет меньшее значение фрагментарности, то это положительный фактор, который говорит, что со значимой вероятностью оптимизированный процесс будет иметь более высокие показатели качества, длительности и стоимости. Если же степень фрагментарности увеличилась — это отрицательный фактор, свидетельствующий о возможном ухудшении внешних показателей процесса, и предвестник возможного возникновения организационных проблем при функционировании новой схемы.

Второй областью применения показателя организационной фрагментарности — это проекты бенчмаркинга, в которых процессы компании сравниваются с предприятиями— аналогами, имеющими схожий бизнес. Если оказывается, что в оптимизируемой компании коэффициент фрагментарности больше, чем у предприятий-аналогов, то это отрицательный фактор, позволяющий сделать предположение, что большая фрагментарность является одной из причин, определяющих проблемность процессов и конкурентоспособность компании на рынке.

В случае, если степень фрагментарности меньше, это положительный сигнал, который говорит, что в этом отношении все нормально и причину проблем нужно искать в других элементах процессов и оргструктуры.

Необходимо отметить, что при сравнении двух вариантов процессов на предмет фрагментарности нужно обеспечить, чтобы оргструктура двух вариантов была описана на одном и том же уровне — уровне департаментов, либо отделов, либо сотрудников. Например, в третьем примере, рассмотренном в прошлом разделе (см. рис. 5.43) оргструктура процесса описана на уровне отделов. Отдел «А» отвечает за все три функции и степень фрагментарности является минимальной из возможных, равняется 0 % или, другими словами, фрагментарность отсутствует. Если оргструктуру и распределение ответственности в этом процессе описать на уровне должностей, то может оказаться следующее: Иванов отвечает за первую функцию процесса, Петров за вторую, а Сидоров за третью функцию.