|
д. Тройная типология власти, рассмотренная в предыдущих разделах предлагает сначала предоставить ответственному легитимные механизмы управления. Делается это посредством предоставления права издавать процессные регламенты и различные законы. В случае если легитимной власти недостаточно, то в этом случае ответственному нужно дать еще одну составляющую власти — финансовую, обладая которой он сможет инициировать процесс наложения штрафов на непослушных и поощрения успешных. Если и этого не хватает для управления процессом — тогда нужно применить власть, основанную на лидерстве. В концепции процессного управления лидерство является одним из ведущих элементов, который необходимо использовать в компании.
При распределении ответственности в организации встречается другой, противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, когда полномочия превышают ответственность. В таком случае сотрудник имеет право принимать решения и воздействовать на другие отделы, но за это он ответственности не несет (см. рис. 5.42). Такая ситуация также не оптимальна, так как приводит к безответственности.
Рис. 5.42. Полномочия превышают ответственность
Итак, при распределении ответственности внутри компании нужно использовать следующее правило: ответственность и полномочия, которыми обладают структурные подразделения и сотрудники, должны соответствовать друг другу.
5.3.12. Метод уменьшения организационной фрагментарности
В главе, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов, были рассмотрены типовые причины, приводящие к снижению эффективности деятельности компании. Одной из них является неоптимальная оргструктура, приводящая к большому количеству организационных разрывов в бизнес-процессах и их большой фрагментарности. Эта причина является столь типовой и сильно влияющей на оптимальность деятельности, что большинство школ процессного управления уделяют ей первостепенное внимание. Например, одним из принципов реинжиниринга, который сформулировали его идеологи, звучит так: «Уменьшайте количество различных структурных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса». Другие специалисты по реинжинирингу этот принцип называют горизонтальным сжатием процесса. Далее в книге этот способ улучшения, который нацелен на оптимизацию оргструктуры и распределение ответственности будет называться методом уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Практика показала, что чем меньше сотрудников участвует в процессе и чем реже происходит смена ответственности, тем меньше несоответствий возникает в процессе и тем лучше его ключевые показатели — активность, стоимость, длительность и качество. Для применения этого метода нужно уметь рассчитывать степень организационной фрагментарности бизнес-процессов. Этот показатель измеряется для улучшаемого процесса в состоянии «как есть», а также для различных вариантов «как надо». Полученные результаты измерений позволяют принять более правильное решение о выборе наиболее оптимальной схемы деятельности. Далее рассматривается методика расчета степени организационной фрагментарности, которая сокращенно обозначается — OFRAG.
Расчет степени организационной фрагментарности — OFRAG Первым шагом расчета степени организационной фрагментарности является определение количества организационных разрывов — OBR, существующих в бизнес-процессе. Организационными разрывами называются места, в которых происходит смена ответственности между различными структурными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе. Количество организационных разрывов можно посчитать, разработав перед этим схему бизнес-процесса (см. рис. 5.43).
Рис. 5. |
