На вопрос, почему в едином процессе существует смена ответственности, приводящая к тому, что с клиентом в ходе процесса несогласованно общаются два сотрудника из различных подразделений, директор компании ответил следующее: «Дело в том, что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того, мы являемся монополистами на рынке. И факт того, что с потребителем общаются два разных сотрудника, а также вытекающие из этого проблемы, включающие недовольство клиента, для нас сейчас не страшны. Зато менеджер по работе с клиентами при такой схеме процесса после отгрузки оборудования становится свободным, не отягощенным бременем ответственности, идет дальше вперед и заключает новые контракты. Если же он будет общаться и дальше, ему будет некогда эффективно заниматься продажами».

В силу сложившихся обстоятельств метод единственной точки контакта в этой компании не применялся, потому что стратегия была следующая: расширение рынка и привлечение новых потребителей. При этом рыночная среда компании была такова, что у организации не было явных конкурентов, и компания была практически монополистом. По прошествии нескольких, лет рынок компании сильно изменился, возросла конкуренция, рентабельность бизнеса стала снижаться. В результате этого, компания пересмотрела свою маркетинговую стратегию и оптимизировала схему распределения ответственности в своей оргструктуре на основе метода единственной точки контакта.

5.3.10. Метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений

Следующим методом оптимизации оргструктуры является метод повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого структурного подразделения обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы (см. рис. 5.39).

Рис. 5.39. Измерение результатов работ, мотивация и оплата труда

В идеале на последующем этапе этот метод должен быть применен и к каждому сотруднику. В настоящее время результаты работ структурных подразделений измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator), каждому из них присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда.

На практике часто встречаются виды деятельности, конечный результат которых очевиден, обладает ценностью и формализуем, но при этом внутренняя структура процесса строгой формализации не поддается. Другими словами деятельность трудно описать в виде цепочки подпроцессов с указанием измеряемых входов и выходов для каждого из них. При этом между подпроцессами, входящим в состав бизнес-процесса существует много обратных связей. В таком случае делить процесс на подпроцессы и распределять их по различным подразделениям нецелесообразно. Это приведет к тому, что структурные подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают и за что конкретно их стимулируют. Они будут постоянно перекладывать вину за плохой конечный результат друг на друга, и при большом количестве обратных связей много времени и сил будет уходить на устранение конфликтов, возникающих при взаимодействии отделов. В подобных случаях целесообразно все подпроцессы отдать на исполнение одному структурному подразделению и такой подход часто называют горизонтальным сжатием бизнес-процесса (см.