|
Например, в одной производственной компании менеджеры по продажам коммерческого департамента получали премию, основная часть которой зависела от выполнения ими индивидуальных планов продаж. Оставшаяся часть премии зависела от общих коллективных показателей департамента — выполнение планов продаж по отделам и департаменту в целом. За достижение общих показателей департамента не один менеджер по продажам отвечать не мог, так как это было зоной ответственности коммерческого директора. Тем не менее, они могли влиять и вносить свой небольшой вклад в достижение общих показателей, как за счет лучшей индивидуальной работы, так и за счет эффективного взаимодействия и содействия друг другу в комплексных продажах. Именно на стимулирование этого элемента и была нацелена остальная часть премии, рассчитываемая на основе общих показателей работы департамента.
В предыдущих разделах был рассмотрен пример оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. Еще одним из примененных методов повышения эффективности в этой компании была разработка ключевых показателей структурных подразделений и системы оплаты труда на их основе. На рис. 5.81 приведен пример системы оплаты труда для менеджеров по продажам аудио-видео продукции.
Рис. 5.81. Пример системы оплаты труда менеджеров по продажам торговой компании
Система оплаты труда менеджеров по продажам складывалась из месячного базового оклада, премии заработанной по результатам месяца и месячных штрафов. Базовый оклад состоял из фиксированного минимального оклада и переменной доплаты за ранг. Доплата за ранг могла быть изменена по инициативе продавца не чаще одного раза в квартал. В случае если продавец считал, что за прошедший период он повысил свои знания и опыт, то он мог пройти аттестацию и получить более высокий ранг и соответствующую доплату за него. Величина ранга могла быть от 1 до 20 и определялась аттестационной комиссией, состоящей из сотрудников службы персонала, и в первую очередь зависела от знания продавцом продуктовой линейки, а также от результатов работы, которые продавец показал ранее. Премия по результатам месяца рассчитывалась как процент от объема индивидуальных продаж. При этом сам процент был плавающим, и его величина определялась по шкале выполнения плана продаж, показанной на рис. 5.81. Для разных торговых точек величины процентов и шкала, связывающая их с выполнением плана продаж, были различными. И последняя отрицательная часть мотивации была представлена штрафами за невыполнение стандартов работы продавцов. Такие стандарты были разработаны и содержали требования по ношению фирменной формы одежды, поддержанию чистоты на торговых точках, внешнему виду продавцов и т. д. В течение месяца на каждой торговой точке проводился контроль, обнаруженные нарушения фиксировались и на их основе в конце месяца рассчитывались штрафы. Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к отделу закупок той же самой компании. На рис. 5.82 приведен пример метода расчета премиального фонда отдела закупок, отвечающего за закупку аудио-видео продукции. Из всех ключевых показателей отдела закупок для расчета премиальной части были взяты три наиболее значимых и объективно рассчитываемых показателя. Первый показатель назывался наценкой на товар и рассчитывался как отношение разницы средних цен продаж и закупок к средней закупочной цене. Этот показатель характеризовал маржинальную прибыль, заработанную на перепродаже товара, и прямым образом влиял на чистую прибыль компании. Так как в рассматриваемой компании цена продаж устанавливалась от рынка, то в краткосрочной перспективе на маржинальную прибыль мог влиять только отдел закупок за счет обеспечения более дешевых закупочных цен. |
