На рис. 5.73 приведен пример карты стратегических целей компании, разработанных в соответствии с требованиями BSC, наглядно визуализирующей стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.

Рис. 5.73. Пример стратегической карты целей BSC компании

В соответствие с требованиями BSC стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации для каждой цели определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют стратегическими ключевыми показателями и по ним должны быть спланированы целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.

На рис. 5.74 приведен перечень стратегических ключевых показателей с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также рассчитанные абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и балы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.

После того, как первый руководитель доведет до структурных подразделений стратегические цели и ключевые показатели, каждый отдел должен их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых он готов внести вклад в их достижение. После перечисления всех вкладов отдела в стратегию нужно отобрать наиболее значимые из них и разработать ключевые показатели, с помощью которых эти вклады можно измерить.

Рис. 5.74. Пример дерева стратегических целей и ключевых показателей

На рис. 5.75 приведен пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегических целей и ключевых показателей.

Рис. 5.75. Пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегии

В приведенном примере видно, что департамент снабжения значительно влияет на стратегическую цель, связанную с сокращением длительности производственного цикла. Департамент снабжения может влиять на сокращение производственного цикла посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет департамент — это снижение себестоимости производства. На нее он влияет посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на стратегию завода.

Вторым важным условием разработки ключевых показателей отделов, соблюдение которого требует подход BSC, является полнота показателей. Согласно этому требованию каждый отдел вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должен иметь полный набор показателей. По аналогии со стратегическими целями и ключевыми показателями подразделения компании должны иметь четыре группы показателей: финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.

В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые отдел может влиять. В случае, если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть оно зарабатывает деньги с внешнего рынка, то у него появляются и показатели дохода.