Табл. 5.23. Преимущества и недостатки корпоративных и индивидуалистических организаций

5.5.2. Пример оптимизации организации на основе перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

В предыдущих разделах, посвященных сбалансированной матричной структуре и разработке процессных регламентов, была рассмотрена компания, занимающаяся торговлей сложным технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Основными участниками основных процессов по выполнению трех типов сделок являлись:

•   коммерческий департамент, заключавший контракты с клиентом, поставщиком и управлявший их выполнением;

•   департамент логистики, зоной ответственности которого являлась доставка и таможенное оформление технологического оборудования;

•   финансовый департамент, выполнявший финансовые расчеты с контрагентами по сделке.

Объектом оптимизации оргструктуры этой компании был коммерческий департамент, который отвечал и координировал выполнение торговых сделок. В состав департамента входили должности, выполнявшие следующие функции — см. табл. 5.24.

Табл. 5.24. Оргструктураи функции коммерческого департамента

В коммерческом департаменте выполнялись следующие работы.

Старшие менеджеры искали клиентов и поставщиков и заключали с ними контракт, после чего департамент логистики организовывал доставку технологического оборудования от поставщика клиенту, а финансовый департамент проводил финансовые расчеты с контрагентами. Менеджеры коммерческого департамента помогали старшим менеджерам вести сделки, а секретари-ассистенты обеспечивали коммуникации на иностранных языках.

По завершении отчетного квартала финансовый департамент рассчитывал прибыль по сделкам, реализованным коммерческим департаментом, на основе которой формировался его премиальный фонд. Информация о размере премии передавалась директору коммерческого департамента и тот распределял ее по сотрудникам. Исследования показали, что при распределении премии часто использовалось субъективное мнение о работе каждого сотрудника. При этом распределение часто происходило исходя из потребностей, а не результата работ персонала. В результате все это приводило к уравниловке и демотивации.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как сотрудники знали, что всем им достанется премия и что директор департамента их не обидит. Это придавало уверенность в завтрашнем дне. При такой схеме мотивации шла поддержка слабых, что полностью соответствует корпоративной форме организации деятельности. С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям.

Первый недостаток заключался в том, что в коммерческом департаменте были старшие менеджеры, которые проявляли низкую активность, потому что знали, что все равно получат достаточную часть премиального фонда.

Второй минус этой схемы приводил к демотивации «сильных» менеджеров, которые выполняли много торговых сделок.

Третье — в процессе исполнения торговых сделок участвовало несколько сотрудников коммерческого департамента, а ответственным был старший менеджер. Премию же выдавал директор департамента, поэтому сотрудники, участвующие в исполнении сделки не были заинтересованы слушаться старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной роли. Этот факт приводил к задержке исполнения торговых сделок.

Четвертое — когда руководство компании поставило отделу стратегическую цель увеличить количество и объем выполняемых сделок на следующий год, то такая мотивационная схема не позволила достичь эту цель, так как кроме директора коммерческого департамента в этом не был никто сильно заинтересован.

В результате оптимизации взаимодействий организации с человеком в этой компании был изменен механизм оплаты труда, новая схема которого стала следующей — см.