В результате оптимизации взаимодействий организации с человеком в этой компании был изменен механизм оплаты труда, новая схема которого стала следующей — см. рис. 5.72.

После улучшения и автоматизации процесса расчета заработной платы финансовый департамент стал рассчитывать прибыль уже не в конце отчетного квартала, как это было ранее, а в конце месяца. Это было первое улучшение. Вторым улучшением явилось то, что финансовый департамент внедрил раздельный расчет прибыли по каждой торговой сделке, к которой был привязан ответственный старший менеджер. Информация о размере премий по сделкам передавалась уже не директору коммерческого департамента, а старшим менеджерам. Они точнее могли определить вклад и коэффициент трудового участия каждого сотрудника департамента, задействованного в сделке, и именно старшие менеджеры принимали основное решение о размере премии, которая выплачивалась участникам процесса. Такая реорганизация привела к решению четырех выше сформулированных проблем.

Рис. 5.72. Пример перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

Во-первых — часть слабых менеджеров были вынуждены повысить свою активность, чтобы зарабатывать себе на жизнь в новой структуре, а некоторые ушли из организации.

Во-вторых — значительно увеличилась заинтересованность и активность работы сильных менеджеров.

Третье улучшение состояло в том, что власть старших менеджеров возросла за счет появившихся финансовых рычагов, что позволило им повысить эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в исполнении торговых сделок. Благодаря новой системе уменьшилось количество срывов сроков выполнения контрактов.

Четвертое улучшение предоставило руководству компании более мощный инструмент достижения стратегических целей и задач.

В этом примере был произведен переход к индивидуалистическому типу организации, когда каждого сотрудника стали оценивать индивидуально или более точно и оперативно. Подобный подход к мотивации и оплате труда активно применяется во многих российских компаниях, что приводит к повышению производительности труда и степени достижения ключевых показателей работы структурных подразделений.

5.5.3. Разработка ключевых показателей работы подразделений

В предыдущих разделах рассматривался вопрос оптимизации оргструктуры на основе метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно этому методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого отдела обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы.

На практике в настоящее время результаты работ отделов измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator). Каждому показателю присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда. В этом разделе будет подробно рассмотрена технология разработки ключевых показателей структурных подразделений и ее взаимосвязь с системой мотивации и оплаты труда.

Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей — BSC (Balanced Scorecard), требуют, чтобы показатели подразделений соответствовали двум важным условиям. Первое — они должны соответствовать стратегии компании. Для этого на первом этапе руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через стратегические ключевые показатели, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход BSC предлагает, чтобы таких стратегических целей было 15–20 и они должны быть сформулированы по всем аспектам деятельности предприятия. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа — это цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.