Главным фактором, определяющим эффективность внутреннего маркетинга проекта изменений, является правильно составленное информационное сообщение, которое распространяется по различным каналам. Такое сообщение должно состоять из трех частей: вступления, основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей составляют соответственно 20 %, 60 % и 20 % (см. рис. 7.5).

Рис. 7.5. Структура информационного сообщения, используемого при проведении мероприятий по внутреннему маркетингу проекта изменений

Во вступительной части информационного сообщения нужно указать краткую информацию о проекте, его целях и основных результатах.

В основной части сообщения приводятся доводы о целесообразности и необходимости проекта, и она разбивается на два раздела. Первый отражает проблемы, которые существуют в компании, а второй — решения этих проблем, которые будут реализованы в ходе проекта оптимизации.

Основным правилом подготовки проблемного раздела является следующее — из всех проблем, которые планируется решить в ходе проекта, нужно выбрать три наиболее значимые с точки зрения целевой аудитории. Большинство сотрудников предприятия начнут поддерживать проект изменений, в случае, если наглядно увидят, что проект решит именно их проблемы.

Во втором разделе основной части сообщения необходимо просто и наглядно показать, что проект может решить эти проблемы и как это будет сделано.

В заключительной части информационного сообщения нужно указать на роль сотрудников предприятия в реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры и призвать их к содействию.

7.4. Построение системы управления бизнес-процессами на предприятии

Проведение оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры в виде проекта применяется, когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.

В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности предприятия эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требуют организации проектов. Для этого в компании необходимо построить и внедрить систему управления бизнес-процессами, структура которой приведена на рис. 7.6.

Структура системы управления бизнес-процессами предприятия состоит из четырех типов организационных единиц:

•   процессных команд по совершенствованию бизнес-процессов;

•   проектных групп по реинжинирингу бизнес-процессов;

•   комитета по управлению бизнес-процессами;

•   службы по управлению бизнес-процессами.

Рис. 7.6. Структура системы управления бизнес-процессами

Процессные команды занимаются постоянным совершенствованием бизнес-процессов, осуществляя их незначительные и регулярные улучшения. В состав процессных команд входят владелец, координатор, моделировщик и участники процесса.

Роль владельца, его функции и полномочия были рассмотрены в главе, посвященной анализу и оптимизации оргструктуры. Координатор процесса должен хорошо разбираться в технологиях процессного управления. Он осуществляет оперативное управление работами по улучшению, формирует процессную команду и координирует работу ее участников.

Состав участников процессной команды постоянно меняется по мере осуществления улучшений и зависит от решаемых на текущий момент проблем. Моделировщик процесса является специалистом в области процессного управления и бизнес-моделирования.