Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.

Табл. 4.1. Определение степени проблемности бизнес-процессов на основе критериев

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).

Табл. 4.2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов

4.1.4. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной — степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй — степень их проблемности.

На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но если это проделывает группа топ-менеджеров, после чего результаты усредняются и потом в процессе обсуждаются вырабатывается общее решение, то получается самый объективный итог.

Несмотря на свою простоту, этот подход позволяет за короткое время получить достаточно объективный результат, который будет, как показала практика, ненамного отличаться от результата применения более сложных и затратных с точки зрения времени и ресурсов, методов.

Для оптимизации в первую очередь необходимо выбрать те процессы, которые попали в зону высокого приоритета матрицы ранжирования. Но при этом нужно помнить про принцип Парето — 20 на 80, и выбрать только 20 % из них.

Авторы технологии реинжиниринга рекомендуют выбирать для реинжиниринга не более 3–4 бизнес-процессов верхнего уровня при условии, что при выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре процесса из 20 соответствуют диапазону 16 %-20 %, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как первые 20 % самых приоритетных процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «передвинутся» к левой границе матрицы ранжирования. После этого можно заняться улучшением следующих 20 % процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.

Казалось бы, что через пять итераций все бизнес-процессы передвинутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности, и работа по оптимизации закончится.