Величина проблемы, определяемая целями организации, зависит и от амбиций руководства: чем они выше, тем больше величина проблемы и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило — для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно достигать идеальных показателей операционной деятельности — достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что удержание преимущества по ключевым показателям деятельности, определяющим конкурентоспособность, на 5-20 % в течение долгосрочного периода позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя из этого степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не просто как разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности определяют результат — доходную часть, которая будет получена в результате оптимизации процесса. Однако помимо потенциального дохода при выборе приоритетных процессов необходимо оценивать и затратную часть предполагаемых изменений. Для этого используется третий критерий — возможность и стоимость проведения изменений в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию для оптимизации нужно выбрать те процессы, в которых провести улучшения можно наиболее просто и дешево. Здесь важно оценить не только финансовые затраты, но и «нефинансовые усилия», например, усилия по уменьшению сопротивлений изменениям, возникающим со стороны персонала. Необходимо рассматривать все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Итак, оценка процессов по трем указанным критериям позволит провести их формализованное и объективное ранжирование и выбрать наиболее приоритетные для последующего анализа и улучшения. Разумеется, самыми приоритетными будут те, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.

4.1.2. Определение важности бизнес-процессов

Для оценки важности бизнес-процессов существует простой подход, заключающийся в следующем:

•   определяются критические факторы успеха организации — КФУ;

•   сопоставляются бизнес-процессы и критические факторы успеха.

Определение критических факторов успеха организации

При разработке стратегии миссия компании детализируется на стратегические цели. Из всех сформулированных целей отбираются наиболее важные (не более 10), достижение которых определяет прибыльность и конкурентоспособность компании, их и называются критическими факторами успеха.

Очевидно, что определение КФУ организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания, желающая добиться успеха в конкурентной борьбе, должна не просто знать отрасль, в которой работает, а знать хорошо настолько, чтобы быть способной определить факторы, обеспечивающие успех в долгосрочной перспективе, и выбрать те цели, которые в наибольшей степени способствуют реализации выработанной стратегии.

Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, в одной и той же отрасли под влиянием в ней общей ситуации они могут меняться.

В общем случае критические факторы успеха обладают следующими характеристиками:

•   являются самыми важными стратегическими целями компании;

•   как правило, начинаются со слов «мы должны…» или «нам нужно…»;

•   представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.