|
Например, в процессе торговли чаем в компании «Эврика» участвуют три различных структурных подразделения, в результате чего возникают проблемы, приводящие к снижению качества конечного продукта. Теоретически, в функциональных структурах ответственный за сквозные процессы есть — это генеральный директор. На самом же деле, процессы остаются провисшими и «бесхозными» по причине физической неспособности первого руководителя уделять всем процессам должное внимание.
Второй недостаток функциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат. Последний основной недостаток функциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого. Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда: • компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами; • стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития; • ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки; • на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство; • в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др. В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки функциональной оргструктуры
5.2.4. Дивизиональные оргструктуры
При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты — продукты и рынки — получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).
Рис. 5.9 Дивизиональные продуктовые и рыночные оргструктуры
Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки продуктовых и рыночных оргструктур
Главное преимущество структур, ориентированных на результат — в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом. Второе преимущество заключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов. Третье преимущество состоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант. В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. |
