На первый взгляд кажется, что процессные и дивизиональные структуры это одно и тоже. На самом деле понятие процесс шире понятий продукт, рынок и включает их в себя. В зависимости от стратегии компании бизнес-процессы верхнего уровня могут быть выделены или нарезаны как по продуктам, так и по рынкам. Более того, помимо основной деятельности процессы верхнего уровня выделяются в обеспечивающей и управленческой деятельности и за них также назначаются ответственные или владельцы. Завершающим отличием процессных структур от дивизиональных является то, что процессы верхнего уровня состоят из подпроцессов или процессов второго уровня, а те в свою очередь делятся на подподпроцессы или процессы третьего уровня и т. д.

За все процессы любого уровня должны быть назначены ответственные. В результате в процессной структуре помимо владельцев, отвечающих перед первым руководителем за процессы верхнего (первого) уровня, существуют владельцы второго и более нижних уровней. Например, даже токарь, изготавливающий деталь и отвечающий за качество своей работы является владельцем своего процесса шестого уровня и при полномасштабном внедрении системы процессного управления он, как владелец, должен знать границы своего процесса, знать своего внешнего или внутреннего потребителя, а также изучать его требования. На основе этого он должен регулярно мониторить и измерять свой процесс, постоянно анализировать его структуру и улучшать его с целью лучшего удовлетворения и даже предвосхищения требований потребителя.

Исходя из вышеописанного следует, что процессная оргструктура является обобщением всех видов структур, ориентированных на результат, а дивизиональные продуктовые и рыночные структуры ее частным случаем. Следовательно, процессная структура включает в себя все преимущества и недостатки дивизиональных базовых вариантов.

Первым дополнительным преимуществом процессной системы управления является развитая вширь и вглубь ориентация на результат за счет выделения обеспечивающих и управленческих процессов с определением их владельцев, а также выделения процессов нижних уровней с аналогичным назначением ответственных.

Вторым дополнительным преимуществом процессной оргструктуры является ее гибкость, связанная с тем, что она может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. В большинстве случаев она внедряется в виде матричной оргструктуры, принимая различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса. В следующем разделе, посвященном, матричным оргструктурам, эти вопросы будут рассмотрены подробнее.

Недостаток процессной структуры один. Он является расплатой за ее преимущества — инновационность и связан с тем, что для ее внедрения нужно предпринять ряд усилий для поиска и воспитания реальных владельцев бизнес-процессов, а также определить для них оптимальные механизмы и полномочия по управлению процессами.

В первую очередь это касается владельцев бизнес-процессов верхнего уровня, так как эти процессы являются сквозными и проходят через несколько структурных подразделений. Владелец такого процесса должен управлять цепочкой подпроцессов, команда которой является межфункциональной, да и к тому же большинство членов команды ему напрямую не подчиняются. Для этого владельцам приходится предоставлять различные механизмы управления процессом: легитимные, финансовые, информационные, ресурсные полномочия, а также лидерские компетенции. Развитие у владельцев лидерских качеств, навыков командообразования, постановки целей и задач, навыков эффективного контроля и организации обратной связи является критическим фактором успеха внедрения процессного управления и построения процессной оргструктуры. На эту задачу уходит не менее года в самом лучшем случае.

Область применения процессного управления и процессной структуры по сути не ограничена.