Сбалансированная форма матричной структуры отличается от жесткой меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти в такой структуре менеджер использует два или три неполных механизма управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского. В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях, сбалансированная форма целесообразна для компаний, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую. Это означает, что каждый вариант процесса имеет свою новизну, повышенную сложность и требует более детального контроля, а также индивидуального подхода к управлению.
К такому типов бизнесов относятся, например, торговые компании, продающие сложное и дорогое оборудование. Каждая продажа хоть и делается по типовой схеме, тем не менее, обладает определенной долей уникальности, является для компании важным событием, а также требует индивидуального внимания и более детального контроля. В такой компании к каждой сделке применяют базовые инструменты проектного управления. А именно назначается ответственный, оценивается ее себестоимость и калькулируется итоговая цена для клиента. Далее разрабатывается план сделки, после чего ее выполнение контролируется по шагам. После завершения сделки оценивается ее эффективность, проводится анализ отклонений, делаются выводы и мотивируются исполнители.
Похожие сбалансированные формы матричных структур существуют и в производственной отрасли. Например, такими являются заводы, производящие не массовую продукцию, а индивидуальные изделия на заказ. В таких случаях под каждый заказ планируются и оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается плановая себестоимость и на ее основе потребителю предлагается итоговая цена. Далее процесс производства партии контролируется по шагам и остальные процедуры совпадают с вышеописанными.
На рис. 5.17 приведен пример сбалансированной матричной структуры типа «Функция— Процесс» компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.
Рис. 5.17. Пример сбалансированной матричной оргструктуры компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием
Функциональная часть оргструктуры торговой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав основных бизнес-процессов (см. табл. 5.7):
Табл. 5.7. Подразделения и их функции торговой компании
Эти департаменты активно участвуют в трех основных бизнес-процессах, которые приносят компании прибыль. Их перечень с указанием ответственных владельцев приведен в табл. 5.8.
Табл. 5.8. Основные процессы и ответственные (владельцы) торговой компании
Для понимания механизмов функционирования этой сбалансированной матрицы достаточно рассмотреть процесс выполнения любой сделки, например импортной. После поступления запроса от российского клиента на поставку импортного оборудования, старший менеджер по импорту, отвечающий за клиента, согласно запросу находит поставщика и требуемое оборудование. После согласования спецификации оборудования, финансовых, транспортных и юридических условий старший менеджер по импорту заключает с клиентом и поставщиком контракты на поставку оборудования. После заключения контрактов они передаются на исполнение в департаменты логистики и финансов. На основе контрактов с покупателем и поставщиком департамент логистики организовывает с привлечением транспортных экспедиторов и таможенных брокеров процесс таможенного оформления и доставки оборудования от поставщика до ворот российского покупателя. Одновременно финансовый департамент на основе условий контрактов проводит финансовые расчеты с клиентом, поставщиком, транспортным экспедитором, таможенным брокером и другими контрагентами. |