Ответственным за сделку от момента получения клиентского запроса до момента ее полного завершения и выполнения условий контрактов является старший менеджер по импорту. Он же является и единственной точкой контакта с потребителем и поставщиком. В случае изменений требований потребителя, например по срокам, или невозможности поставщика выполнить свои обязательства в оговоренное время, старший менеджер по импорту регулирует возникшую ситуацию, корректирует общий план сделки, подписывает дополнения к контрактам и доводит их до внутренних исполнителей — департаментов логистики и финансов.

Для управления сквозным процессом выполнения импортной сделки и эффективного взаимодействия с другими отделами старший менеджер по импорту использует два механизма власти: легитимный и лидерский.

В рамках легитимного управления он на основе подписанных контрактов разрабатывает и доводит до исполнителей план сделки и различные требования к ней.

После этого он коммуницирует с исполнителями напрямую в обход их функциональных руководителей. Запрашивает у них информацию о ходе выполнения этапов. В случае отклонений проводит рабочую встречу, в ходе которой разрабатывает и доводит до исполнителей корректирующие воздействия.

Все старшие менеджеры, управляющие сделками, обладают лидерскими навыками, прекрасно коммуницируют с исполнителями и проводят переговоры. Они могут легко сплотить межфункциональную команду и обеспечить выполнение жестких сроков и задач. Этому им в значительной мере способствует корпоративная культура, существующая в компании. Она подчеркивает и повышает авторитет коммерсантов, как сотрудников, приносящих для компании прибыль. Невыполнение их справедливых требований осуждается и считается значительным нарушением.

5.2.10. Слабая матричная оргструктура на примере производственной компании

Наиболее распространенной формой матричной оргструктуры является слабая матрица. Эта форма соответствует типу «Функция-Процесс» и образована из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. По аналогии со сбалансированной формой в такой матрице специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и по процессам. Слабая форма матричной структуры отличается от сбалансированной еще меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти, в такой структуре менеджер использует только первый механизм управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского.

В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях и сбалансированной формы, применяемых компаниями, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую, слабая форма целесообразна для функционирования обычных регулярных предприятий. К такому типов бизнесов относятся все торговые и производственные компании, финансовые и банковские учреждения, а также организации сферы услуг, чьи процессы регулярны и обладают низкой степенью ситуативности.

Для того чтобы менеджер, ответственный за результат, в такой матрице мог эффективно управлять процессом, достаточно описать и регламентировать этот процесс и довести утвержденный генеральным директором регламент до исполнителей процесса из различных функциональных служб. Для того чтобы это все работало, нужно заранее создать в компании систему контроля выполнения регламентов, регулярно проводить аудит их выполнения, а также связать результаты контроля с системой мотивации и оплаты труда исполнителей.

Право издавать законы в виде процессных регламентов — это и есть легитимная власть и полномочия, которыми нужно наделить владельца процесса в слабо-матричной компании. Все остальное, а именно оперативный контроль и обеспечение выполнения регламентов должна обеспечить система контроля. В такой системе владельцу процесса остается только вести тактический и стратегический контроль процесса посредством рассмотрения отчетов по выполнению процессных показателей.