Пример ежедневного отчета для разработчика программного обеспечения

1. Исследовал программное обеспечение конкурентов.

2. Просмотрел отчет о жалобах на недостатки, объединил в список из двадцати основных жалоб.

3. Внес в расписание опрос целевой группы на следующий вторник.

4. Устранил неполадки при первоначальной загрузке программы.

5. Встретился за обедом с Джоном, Биллом и Фрэном, чтобы попросить поделиться информацией о ремонте.

6. Связался с отделом графики, чтобы попросить новую цветную схему.

• Ежедневные или еженедельные совещания. Как альтернативу ежедневным или еженедельным отчетам можно проводить ежедневные или еженедельные совещания с вашим ассистентом или младшим сотрудником. Такие совещания имеют особенную ценность, если есть материалы, которые вы можете вместе просмотреть, почувствовав себя единомышленниками. Для большей уверенности, что вы подготовились к совещанию, попросите сотрудника, которому вы передали обязанности, заранее передать по электронной почте повестку дня, чтобы у вас были готовы ответы на все вопросы. Это тоже придаст уверенности вашему сотруднику в том, что его проблемы будут обязательно решены.

Простая повестка дня для еженедельного совещания

1. Сообщение о состоянии работы по текущим проектам.

2. Вопросы/проблемы/препятствия по текущим проектам.

3. Состояние проектов с точки зрения конечных сроков.

4. Развивающиеся проблемы.

5. Необходима ли дополнительная помощь?

• Встречи в процессе работы для оценки состояния проектов. Для долговременных задач организуйте специальные встречи, чтобы контролировать прогресс в работе и ответить на вопросы, что не позволит сотруднику сбиться с пути или предотвратит его исчезновение с экрана вашего радара. Эти встречи также обеспечат вас возможностью отрегулировать курс развития задачи или проекта, если это необходимо.

ВЕРНИТЕ ЗАДАНИЕ НА ДОРАБОТКУ

Что произойдет, если задача, которую вы передали, выполнена недостаточно хорошо? Прежде всего, не удивляйтесь. Почти вся работа, которую вы передали, будет выполнена не идеально, по крайней мере на первых порах. К вам она может прийти, требуя незначительных поправок или капитальной переделки.

Важный вопрос: что вы, как человек, передавший свои обязанности, сделали? Это рискованный момент для самонадеянного человека, склонявшегося к мысли, что сам бы он сделал это быстрее и гораздо эффективнее. СТОП! Если требуется капитальная переделка, не стоит и говорить, что вы потратили бы немало своего времени и сил, осуществляя ее своими руками. Но даже если небольшая ошибка, которая может занять у вас, скажем, пятнадцать минут, чтобы ее исправить, повторится четыре раза в день, это уже отнимет у вас около часа.

Кроме того, взваливая все на себя, вы в глубине души хотите отказаться от помощника и укрепляете свое убеждение, что лучше вас никто не справится с этой работой. И еще один момент — вы демонстрируете сомнения в способностях человека, а это чрезвычайно деморализующий момент для каждого.

Вместо этого подумайте-ка, почему результат не оправдал ваших ожиданий. Возможно, ваши указания были недостаточно четкими? Или сотрудник сосредоточился на одной части задания за счет другой? А может быть, у него нет опыта и он еще учится? Не переоценили ли вы уровень его квалификации? Все возможно. Раз уж вы оба понимаете, что именно получилось неправильно и где, верните работу сотруднику и дайте ему возможность все исправить самому, установив срок, когда вы опять проверите работу.