Однажды, анализируя статистику продаж за многие месяцы, он осознал, что наибольшую прибыль приносят три дня в году: День матери, День отца и Валентинов день. В обычные дни ресторан предлагал обеденное меню, затем закрывался на перерыв, готовил новые блюда и в 17:30 открывался, принимая гостей на ужин. Но в эти три праздника они подавали один и тот же набор блюд на протяжении всего дня, ресторан работал без перерыва и с самого утра действовали вечерние цены. Неудивительно, что суммы прибыли подскакивали.

Сол начал размышлять, как извлечь еще большую выгоду. То есть, если взять самый удачный день и повысить его эффективность, как это отразится на остальных 364 днях?

Приближался День матери. Сол изучил все меню на этот день в находящихся поблизости ресторанах того же уровня, чтобы знать, с чем он соперничает. Marriott брал с человека 49 долларов 99 центов. Сол хотел установить цену 39 долларов 99 центов — гораздо выше обычной цены в Todai, но все же гораздо ниже, чем у конкурентов, — но отец снизил ее до 29 долларов 99 центов. И как при такой дешевизне можно повысить доход? Сол провел расчеты и решил, что может позволить себе добавить бутылку недорогого шампанского (с пластиковыми бокалами вокруг нее), гвоздику для каждой мамы и ноги камчатского краба на первом столе (мимо которого гости проходят, двигаясь в очереди) вместо обычного снежного краба. Сол дал объявления и расклеил плакаты, извещающие о «богатейшем выборе морепродуктов». Он хотел обеспечить нескончаемую очередь в течение целого дня.

И не прогадал. Когда настал День матери, Сол сам принимал гостей с утра до закрытия ресторана. Он разговаривал с каждым из клиентов, стоявших в очереди иногда по сорок минут, рассказывал им, какие блюда ресторан предлагал в этот праздник. Также он беседовал с каждым посетителем, закончившим трапезу, интересуясь, понравилась ли ему еда.

Они побили рекорд продаж в рамках своей компании за один-единственный день.

«Тогда я понял, — рассказывает Сол, — что всегда можно найти способы обеспечить превосходную работу без существенных издержек. Надо только уделять внимание качеству, обслуживанию и процессу в целом».

Через год отец с большой выгодой продал ресторан.

Через несколько лет Сол проявил такое же пристальное внимание к совершенству в организации сети йогурт-баров в Нью-Йорке 16 Handles.

Впервые оказавшись в городе, он две недели бродил по Манхэттену, чтобы прочувствовать все его районы — от Уолл-стрит мимо Таймс-сквер и далее. Наконец агент по торговле недвижимостью спросил, что он ищет. Сол осведомился, где живут первокурсники Нью-Йоркского университета. Агент отвел его к крупнейшему студенческому общежитию в Ист-Виллидж, на углу Третьей авеню и 10-й улицы.

Они прогуливались по району, и в радиусе четырех кварталов Сол насчитал девять кафе, продающих замороженный йогурт. Нигде на Манхэттене больше не было такого количества подобных заведений.

— Отлично, — сказал Сол. — Я открою кафе здесь.

Агент ужаснулся:

— Нет-нет-нет! Даже не думайте! Это безумие! Я найду вам прекрасное место в Верхнем Ист-Сайде или на Среднем Манхэттене.

Но Сол настаивал: ему нужно место именно здесь. Когда агент поинтересовался почему, Сол ответил:

— Потому что если я вытесню все девять точек, то стану продавцом номер один по продаже замороженных йогуртов в Нью-Йорке.

Агент посмотрел на Сола как на полоумного:

— Почему вы думаете, что сможете вытеснить все эти кафе?

Сол улыбнулся:

— Поверьте мне.

Тем летом он открыл первое кафе — там, где и планировал, на Второй авеню между 9-й и 10-й улицами, в четверг. К субботе к нему выстроилась очередь на улице.

«Остаток года прошел как в тумане, — вспоминает Сол.