К концу 80–х годов прошлого века IBM, одна из самых влиятельных компаний, какую только видела сфера высоких технологий, «сбилась с пути», и в начале 90–х ее показатели оказались такими катастрофическими, что даже самые преданные сторонники сомневались в необходимости ее существования и призывали к ее ликвидации. Лу Герстнер и его команда решили стать провайдером комплексного решения в сфере информационных технологий для предприятий мирового масштаба. Именно этого, по их мнению, мир хотел от IBM. Последующие события доказали их правоту. Это было их ядром, основой, на которой они могли восстановить силу своей компании.

При выборе этой траектории они воспользовались несколькими королевскими регалиями IBM: ее давними отношениями с клиентами, опирающимися на первоначальное направление деятельности, связанное с мейнфреймами, свои глубокие возможности в сфере обслуживания и репутацию своего бренда для комплексной доставки. Команда вывела эти королевские регалии на новый уровень, переориентировав компанию на совершенно новый класс предложений. То есть они атаковали загнивающую силу реализации своего наследия и трансформировали ее, отдавая больше предпочтения услугам, чем продуктам, и программному обеспечению, чем аппаратным средствам, а затем удвоили ставку в обеих областях с приобретением главной– королевской регалии, включая Price Waterhouse Coopers в сфере услуг и Lotus Notes, Tivoli, Rational, Filenet в сфере программного обеспечения.

На уровне силы реализации они переместили руководителей с корпоративно – ориентированных на рыночно – ориентированные должности, которые требовали тесного сотрудничества с клиентами. Они позволяли своим сервис – центрам поддерживать продукцию конкурентов, а не только продукцию IBM, потому что этого хотели клиенты. Они использовали широкую систему поддержки ценового соглашения, чтобы помочь рассчитанным на бóльшую аудиторию продуктам конкурировать с лучшими в своем классе решениями. Одним словом, они склонили всю компанию к сервисно – ориентированному ядру. И они везде использовали производственную парадигму бизнес – модели сложных систем от проектов к плану, в итоге полностью отказавшись от таких направлений деятельности модели масштабного обслуживания, как принтеры (отделив Lexmark) и персональные компьютеры (продав Lenovo).

Ударив рынок в середине 1990–х, это резкое перепозиционирование застало компании HP и Sun врасплох, отбросив их назад. Это позволило IBM использовать основные возможности силы товарной категории для реконструкции совместимого с Интернетом бизнес – процесса, в то время как все думали, что это будет прерогатива Кремниевой долины. Но проектировщики до конца не понимали, что ядро IBM коренилось в неизменной страсти компании помочь клиентам извлечь реальную пользу из технологических инвестиций, тогда как их конкуренты просто хотели сбыть свою продукцию и двигаться дальше. Именно поэтому IBM была способна выиграть конкуренцию. Другими словами, их сервисно – ориентированная модель предложения побила козырем продуктово – ориентированный подход их конкурентов.

Что ж, если такая громоздкая и приводящая в уныние организация, как IBM, оказалась способна осуществить это путешествие в 90–х годах, очевидно, что такая активная и энергичная компания, как ваша, тоже сможет это сделать. Но это все еще оставляет открытым вопрос: как именно вам этого добиться?

Краткая инвентаризация инструментов

По моему подсчету, за последние пять глав я представил около тринадцати различных моделей и структур, расположенных внутри того или иного уровня «Иерархии сил». Это слишком много, чтобы усвоить за время чтения относительно короткой книги.