Прежде всего, руководство собрало всю компанию на сессии «менеджмента с открытыми картами» и изложило ситуацию без особых церемоний, чтобы все точно знали, как обстоят дела. Затем было объявлено, что фанатичная поддержка клиентов становится новым ядром и вступает в силу незамедлительно. В то же время руководство представило обновленные условия найма, согласно которым к сотрудничеству приглашались люди, набиравшие высокие очки по двум ключевым признакам: профессиональная пригодность и желание работать ради идеи. В компании продолжились ежемесячные встречи «с открытыми картами», чтобы сотрудники могли видеть последствия любых изменений. Руководство также изменило параметры отслеживания, придавая особое значение тому, что влияло на удовлетворенность клиентов. Например, учитывалось то, сколько раз прозвонил телефон, прежде чем на звонок ответили. Действительно, руководящий состав закончил пересмотр всей своей системы управления, чтобы направить ее на обслуживание клиентов, используя методику «Показатель лояльности клиентов», разработанную Фредом Рейчелдом, который не случайно присоединился к совету директоров компании.

Это послужило началом. Вскоре было организовано присуждение награды «Смирительная рубашка» за самые фанатичные показатели в поддержке клиентов за предшествующий период по результатам голосования коллег. Эти награждения продолжаются по сей день и происходят на встречах акционеров, на которые часто прилетают родственники сотрудников из других городов. Такие встречи редко оставляют зрителей с сухими глазами. А как проводить ежемесячные встречи «с открытыми карточками», когда компания выросла на порядок и работает круглосуточно в мировом масштабе? Компания проводит их отдельно в один и тот же день, но в разное время: в 10 утра, 3 часа дня и в 10 вечера, чтобы люди по всему миру могли услышать ту же историю от тех же людей, как и все остальные их коллеги.

Необходимо отметить последний элемент в плане фанатичной поддержки пользователей: управление на основе сильных качеств личности. Когда вы нанимаетесь в компанию Rackspace, вы проходите тесты, которые определяют пять самых сильных ваших личных качеств. В дальнейшем менеджеры Rackspace должны опираться на эти сильные стороны, а не фокусироваться на ваших слабостях, пытаясь их исправить. Невозможно недооценивать количество позитивной энергии, высвобождаемой этим подходом. Для компании, успех которой полностью зависит от хорошего настроения и внимательности сотрудников при общении с клиентами, это критически важная составляющая.

Сегодня Rackspace работает над своей следующей задачей: как масштабировать фанатичную поддержку клиентов на стадии за пределами одного миллиарда долларов прибыли. Для этого необходимо преобразовать какую‑то часть планов в процессы, тем самым высвободив время, талант и внимание, чтобы взяться за проблемы клиента на более новом и высоком уровне. В модели тесной связи с клиентом речь идет не об усилении эффекта масштабности, – это было ключевым моментом того плана, что Rackspace забраковала. Вместо этого речь идет об экономии опыта и знаний. Как любит говорить генеральный директор Нейпир, «мы идем на множество родео». Благодаря этим ресурсам откроются и новые рынки, и новые предложения, из которых можно извлечь выгоду и держать на почтительном расстоянии силы нейтрализации конкурентов, которые всегда стремятся наверстать любой успешный отрыв.

Заключение

В начале этой книги я выразил надежду на то, что идея освобождения будущего вашей компании от балласта прошлого найдет в вас отклик.