В заключение

Сила реализации возникает в результате выделения двух режимов реализации, соответствующих вашей бизнес – архитектуре: одна – для инноваций, другая – для масштабного производства. Отдайте на аутсорсинг или партнерам как можно больше задач третьего режима-, который является контекстом. Для предприятий сложных систем это означает сосредоточение на проектах и планах и отдаление от процесса. Для сферы масштабного обслуживания это означает погружение в планы и процессы с отстранением проектов на расстояние вытянутой руки. Все предприятия должны в какой‑то мере работать во всех трех режимах. Цель состоит в том, чтобы избежать увязания вашего предприятия в том единственном режиме, который меньше всего подходит для выполнения ваших задач.

Вторая космическая скорость, в свою очередь, достигается благодаря применению четвертого режима – силы программы, которая нужна, чтобы ускорить переход от инноваций к масштабному производству, особенно в отношении инициативы, нацеленной на создание окончательного, устойчивого отрыва от конкурентов. Сила компании – это скрытый ресурс каждой компании. Обычно она используется экономно, потому что, если нет цели достичь переломного момента, программы всего лишь помогают снять боль, а не устранить ее причину. Но если программы находятся в центре внимания, получают поддержку на всех уровнях компании начиная с самого высокого, и привилегированный доступ к лучшим ресурсам, они могут стать преобразующим фактором.

В завершение этой главы мы рассмотрим два примера преобразующих программ. Первый касается компании сложных систем Cognizant, мирового поставщика услуг, основная деятельность которого сосредоточена в Индии, а второй пример касается компании объемных операций Rackspace, провайдера управляемого хостинга со штаб – квартирой в Сан – Антонио, Техас. В обоих случаях потребовалось непосредственное участие высшего руководства для развертывания нужных программ и достижения переломного момента.

Пример. От проектов к планам – Cognizant

Еще до появления офшорной модели предоставления IT – услуг во всем мире разработка клиентских приложений и системная интеграция составляли активную и растущую товарную категорию, о чем свидетельствуют успехи таких компаний, как Sapient и Cambridge Technology Partners. В то время действовала бизнес – модель проекта, когда вся команда могла собираться на одном сайте с клиентами. По причинам, которые мы уже упоминали, эту модель тяжело масштабировать и практически невозможно улучшить с точки зрения продуктивности, большей частью потому, что команды работают независимо друг от друга. Вот удачный пример: в свое время HP устанавливала систему управления взаимосвязями с клиентами и партнерами в четырех разных подразделениях в одно и то же время, используя один и тот же системный интегратор для всех четырех. К большому огорчению всех заинтересованных сторон, между этими командами не было сотрудничества, и каждая установка системы заканчивалась лишь разбором существующих разногласий. Не особо хороший результат как для потребителей, так и для поставщиков.

Когда впоследствии сектор сдвинулся к усвоению офшорной модели, это было сделано не для решения этой проблемы. Это было сделано просто для уменьшения стоимости услуг за счет замены двадцати дорогостоящих людей на сайте пятью такими людьми и создания резерва при помощи намного более дешевой команды из Индии. По мере того как эта модель масштабировалась и добавлялись новые клиентские проекты, потребовалось привлечение большего числа членов команды. Впервые эти новые люди работали в одном и том же месте. Это создало намного больше возможностей для обмена знаниями, неофициального начала появления модели плана.