В этом контексте мы можем теперь нанести финальные штрихи на нашу диаграмму силы реализации. Итак, программы играют роль катализатора в преобразовании рабочего процесса сложных систем от проекта к плану, а в сфере масштабного обслуживания – от плана к процессу.

Рис. 16. Катализирование второй космической скорости

В этой связи мы можем конкретизировать четвертую «П» в нашей модели.

Программы, дирижеры и кроссфункциональные команды

Как уже отмечалось, программы – это инъекции концентрированных усилий, призванные изменить состояние объекта, на который они направлены. Как таковые они находятся за пределами самой операции, но вовлекают в процесс всех ее участников и заставляют их изменять свой режим работы. Они обогащают команду любыми навыками, необходимыми для достижения результата. Но они носят временный характер, их цель – изменение существующего положения вещей. Главное – привести ситуацию к переломному моменту и исчезнуть.

Программы лучше всего осуществляются дирижерами, людьми харизматичными, способными сплотить людей для достижения высоких задач. Они чутки по натуре, хорошо умеют слушать, часто испытывают терпение коллег, постоянно воодушевляя членов команды. Такая самоотверженность создает энергию сотрудничества, необходимую для достижения нужных результатов.

Программы, как правило, организованы вокруг кроссфункциональных команд, представляющих различные обязанности и функции, в которых нужно преобразовать существующие отношения, чтобы прийти к новому состоянию. У руководителя должно быть четкое представление о конечном результате, при этом он понимает, что разные участники программы могут найти к результату свой путь. Члены команд должны получить возможность самостоятельно выбирать пути продвижения к общей цели. При отсутствии такой возможности кроссфункциональная деятельность деградирует в бесконечную серию встреч без практического результата.

От дуги к искусству реализации

С точки зрения производственного процесса для достижения второй космической скорости предприятие должно ускорить переход от инновационного режима работы к масштабному производству. Для этого необходимо использовать силу программы и застать конкурентов врасплох, тем самым уменьшив риск быть «неконкурентоспособным с рождения». Дело это надежное, но нелегкое.

Чтобы понять почему, рассмотрим таблицу, которая сравнивает и противопоставляет определяющие элементы каждого из четырех рабочих режимов. Запомните: чтобы добиться общего успеха, компании должны преуспеть в трех из четырех режимов одновременно.

Рис. 17. Четыре режима работы

Мы рассматривали эту сеть взаимоотношений в другом контексте, уделяя особое внимание культуре («Жизнь на линии разлома», глава 15). Мы сочли, что жизнь каждой из составляющих регулируется различными значениями и стилями, что делает коммуникацию и сотрудничество между ними более проблематичными, чем можно было бы ожидать. При достижении второй космической скорости изобретатели, которые увлечены будущим, часто сражаются с развертывателями, сосредоточенными на реальности, и наоборот. В свою очередь, у развертывателей, которые привязаны к конкретному образцу, возникают проблемы с оптимизаторами, преданными общей норме, что опять же создает трения в их взаимодействии. В обоих случаях мы рискуем потерять управление и не разогнаться до второй космической скорости.

В сфере сложных систем наиболее очевидным симптомом неудачи является отсутствие жизнеспособного плана. Критически важные знания и опыт в определенной области остаются запертыми в головах сотрудников либо потому, что политика организации не поощряет обмен знаниями (что часто бывает в отделениях консалтинговых фирм, управляемых относительно автономными партнерами), либо потому, что люди, обязанные составлять планы, не подходят для этой задачи (нетерпеливые изобретатели или развертыватели без опыта), или их вовсе нет (потому что эти люди настолько бесценны, что их уже назначили на другой проект).