Не существует волшебного решения этих проблем. Достаточно использовать схему, чтобы выявить недостаточность усилий, проявить бóльшую осторожность, чем было бы уместно при других обстоятельствах, и снизить амбиции до чего‑то значительно меньшего, чем «быть лучшим в своем классе».

Вот и все. Ничего из того, что мы рассмотрели до сих пор, по – настоящему не подготавливает организацию к выполнению задачи по достижению второй космической скорости. Нам необходимо сделать последнее дополнение к нашей дуге реализации.

Запускаем процесс достижения второй космической скорости

Чтобы завершить нашу схему, необходимо добавить четвертый и последний рабочий режим – программы.

Программы – это инъекции концентрированных усилий, предназначенных для изменения объекта, на который они направлены. Как проекты или планы, они ограничены четкими сроками и ориентированы на достижение единственной цели. Но, в отличие от них, они не приносят экономическую отдачу сами по себе. Скорее, они изменяют продуктивность деятельности, на которую направлены, и именно это изменение продуктивности создает прибыль. Представьте маркетинговые программы, ориентированные на повышение эффективности каналов продаж, или технические программы, призванные ускорить процесс усовершенствования продукта. Вы тратите деньги на действующие программы, но делаете это где‑то в другом месте.

Это оставляет открытым вопрос о том, приносят ли программы реальную ценность. В большинстве случаев программы влияют на ситуации только в течение того периода, пока они проводятся; как только они завершаются, объект, на который было направлено их воздействие, возвращается к прежнему состоянию. Тогда отдача заключается только в изменении результатов, достигнутых в течение жизни программы. Этого не всегда достаточно, чтобы оправдать инвестиции, поэтому программы зачастую низводятся до статуса второго яруса и проводятся в максимально сжатые сроки. Это просто пустая трата денег. Если это все, что вы хотите сделать, то лучше отдайте ваши программы на аутсорсинг.

Но отдачей от программы может быть и направление целевой аудитории к переломному моменту в их отношениях или поведении. Когда этот переломный момент достигнут, преодолевается инерция и наступает новое положение вещей, которое приносит постоянные доходы. Теперь у вас есть реальная отдача, которая никогда не иссякает.

Представьте Билла Уолша, который в 1980–х преобразовал профессиональную футбольную команду «2–14 San Francisco 49ers» во франшизу Суперкубка; Лу Герстнера, который на 90 градусов развернул компанию IBM в начале 1990–х; Гордона Бетьюна, который превратил компанию Continental Airlines «из гадкого утенка в прекрасного лебедя». Их программы давали результат не только в период их действия, но еще и создали устойчивое наследие. Затем положите на другую чашу весов попытки тех, кто боролся, но не смог привести свою компанию к переломному моменту: Джордж Фишер в Kodak, Карли Фиорина в HP, Джилл Барад в Mattel. Они потратили много средств на проведение перемен в своих организациях, но из‑за отсутствия результатов, которые могли бы привести к переломному моменту, их действия закончились неудачей.

Нужно уточнить, что это были примеры компаний высокого полета, и большинство программных средств компании расходуют на менее впечатляющие результаты. Но принцип остается тот же: полезные программы разворачивают ситуацию в вашу сторону. Если вы не можете достичь переломного момента, то вам, возможно, следует поискать другой режим работы.