Планы слишком ограничены, чтобы захватить воображение изобретателей и предпринимателей, которые всегда ищут возможность сделать что‑то новое. Но они как раз подходят для того типа менеджеров, которых мы называем развертывателями. Развертыватели любят объективно измеримые задачи, будь то получение квоты на новый бизнес, производство новой продукции в заданные сроки и строго в рамках выделенного бюджета или ввод новых решений, отвечающих ранее заданным потребительским критериям. Одним словом, они любят хорошо структурированные ситуации, где есть четкие критерии успеха, значительный риск и большое вознаграждение. Представьте Мэри Микер, руководящую новым интернет – IPO в банке Morgan Stanley, Стива Балмера, который руководит нейтрализацией конкурентов в Microsoft, или команду Intel, развернувшую новое производственное оборудование стоимостью два миллиарда долларов. Все это чрезвычайно сложные задачи, но их решения следуют по знакомым траекториям.

Планы хорошо согласуются с линейно – функциональными организациями, где каждая дисциплина: продажи, маркетинг, проектирование и так далее – подчиняется своему руководителю. План позволяет членам этих разных линейных подразделений взаимодействовать в соответствии с общим планом, заранее предписанным образом. В то же время он дает им возможность отличаться в той сфере, которую они лучше знают, и работать над разными ситуациями в тандеме, намного эффективнее используя общие ресурсы.

Применение схемы в обычных условиях

Добавив планы, мы сделали структуру цельной, чтобы проанализировать силу реализации и увидеть, что необходимо для поддержания ее в обычных условиях. Например, в бизнес – модели сложных систем продуктово – ориентированные компании часто сомневаются, стоит ли придавать слишком большой вес профессиональным услугам, поскольку они хотят забрать разницу в цене себе. Это оправданно на масштабных рынках, где такой компонент, как услуги, относительно стандартизирован и функционирует в форме плана. Но это не имеет смысла, когда дело доходит до освоения нового рынка или развития новой категории. Здесь режим проекта – самое главное, и попытка идти в бой без козырной команды, представляющей вас при заключении договора на обслуживание, будет стоить вам места во главе стола, за которым принимаются ключевые проектные решения.

В модели массового обслуживания, скажем, для химического или фармацевтического производства, масштабность имеет основное значение и работа в малом пакетном режиме обычно является ошибкой. Но в биотехнологиях, где сами технологические процессы далеко не стандартизированы, где изобретатели все еще проводят исследования в лабораториях, главное – разработать план пилотной установки, чтобы расширить масштабность с сотен до тысяч и десятков тысяч литров или фунтов. Именно здесь технические риски вычитаются из инвестиций, и, будучи не в состоянии участвовать в этом режиме, компании вновь опускают себя до вторичного статуса, в конечном– счете до поставщика товаров, как только процесс становится полностью определен и лицензирован.

Во всех больших компаниях все эти три режима одновременно работают на каком‑либо уровне. У каждого из них свой характерный набор требований, и не все они совместимы между собой. Когда такая компания, как Adobe, берет на себя корпоративную ответственность за обеспечение менеджмента по привлечению клиентов к системам самообслуживания или, как Yahoo! проводит глобальную блиц – рекламу для запуска основных потребительских товаров, локальные команды должны эффективно работать в режиме проекта в пределах компании, которая использует эту форму работы как контекст.