Критическим вектором дифференциации, который окончательно отделил новую продуктовую линию Symbol от всех ее конкурентов, стал 10–кратный запас прочности, который позволил эффективно решить главную проблему пользователей: ремонт. Во время испытаний новый продукт пережил не 200, а 2000 падений с высоты 90 см и стал первым устройством, способным выдержать падение с двух метров. Эта главная перемена в стандарте, вместе со всеми новыми потребительскими свойствами товаров, позволила одной новой продуктовой линии под названием MC-9000 заработать колоссальные 240 миллионов долларов за свой первый год – к тому времени эта сумма составляла более одной седьмой дохода компании.

Все это не могло бы случиться без инновации в той части бизнеса, которая напрямую контактирует с рынком. Здесь компания превратила свою системную концепцию в серию вертикальных рыночных инициатив, проводимых менеджерами по маркетингу, отвечавшими за долю дохода с каждого целевого рынка. Это помогло уделить основное внимание развитию и в то же время гарантировать, что у продавцов на местах есть ценностное предложение и соответствующий продукт.

Параллельно с этим менеджеры по качеству ввели в продуктовые линии, которые успели уже дорасти до целых систем по определению качества, градацию «хорошее – лучше – самое лучшее». В итоге образовалось множество вариантов лучше, которые конкурировали между собой, а вариантов хорошо или самое лучшее было одинаково мало. Если первая категория имеет ключевое значение для привлечения партнеров начального уровня, то последняя – для завоевания главных клиентов. Поэтому, как только был введен новый порядок, успех компании Symbol на обоих фронтах резко возрос.

В отделе продаж Тодд Эбботт переквалифицировал менеджеров, занимавшихся продажами продуктово – ориентированных решений для каждого отдельного клиента, в менеджеров по продажам платформенно – ориентированных решений, учитывающих потребности вертикального целевого рынка. Этот переход, как и следовало ожидать, был мучительным, так как было необходимо переориентировать или заменить большое число людей и большинство существующих отношений. В разгаре этого процесса, когда потребители жаловались, что их старые, проверенные временем индивидуальные решения подходили к концу жизненного цикла, Эбботту приходилось твердо гнуть свою линию, не позволяя даже самому большому клиенту влиять на продуктивность компании. Его послания к войскам было простым: продавайте то, что у вас есть сегодня, не только потому, что так лучше для Symbol, не только потому, что так лучше для будущего клиентов, но и потому, что это лучшее, что у нас есть. Прекратите тратить время, подбирая пятаки перед паровыми катками. Прекратите специализироваться на несущественном.

В итоге за три года объем продаж вырос с 1,1 до 1,5 миллиарда долларов, что позволило в 2006 году приобрести компанию Motorola за 3,9 миллиарда долларов. При этом рыночная капитализация составила 300 % по сравнению с моментом начала работы новой команды. Экономическое чудо было сотворено в пределах тех же товарных категорий и на тех же вертикальных рынках. Такова сила предложения. А мы переходим к следующей нашей теме – силе реализации.

Глава 6

Сила реализации. Проектирование великого побега

Стремление достичь второй космической скорости заставляет мобилизовать все силы для реализации всех возможностей. Компания должна не только продолжать эффективную деятельность в стабильных направлениях – она берется достичь доселе невиданной производительности в новых для себя областях, которые смогут обеспечить прорыв. Это требует максимального напряжения и не оставляет места неверным движениям или пустым усилиям.