Пример. Создание силы предложения в Symbol Technologies в 2003–2006 годах

Когда Билл Нути занял пост генерального директора Symbol Techno‑logies, компания была расшатана изнутри финансовыми махинациями. Доля рынка уверенно сокращалась по сравнению с предыдущими пятью годами в тех же категориях, в которых она прежде лидировала: в категории сканеров штрихового кода и компактного мобильного вычисления. Билл Нути и его главные помощники – Тодд Хьюлин, директор по маркетингу продуктов, Тодд Эбботт, глава отдела реализации, и Джон Бруно, отвечающий за маркетинг, а также слияния и поглощения, – справились с ситуацией следующим образом.

Следуя тому принципу, что нужно четко формулировать будущее, прежде чем проводить изменения в настоящем, Бруно перепозиционировал компанию в отношении трех ключевых средств управления данными – захвата, перемещения и управления, создав всеобъемлющую архитектуру. Там использовались королевские регалии первых двух средств (сканер штрихового кода для захвата и компактное мобильное вычисление для перемещения) и была необходимость в третьем (программном слое, который должен был связать эти разрозненные системы в основное IT – ядро предприятия для управления). Команде удалось ввести в игру новую категорию под названием корпоративная мобильность и захватить свою долю рынка: «синие» и «серые» воротнички (первые больше работают на открытом воздухе, вторые – в помещении) против «белых» и «бесцветных» (первые являются профессионалами со смартфонами, вторые – потребителями с низкими доходами и с обычными мобильными телефонами). Эта стратегия корпоративной мобильности позволила компании вдохнуть новую жизнь в свои самые сильные рынки и обеспечить и отдел проектирования, и отдел продаж дальнейшим планом действий.

Тодд Хьюлин столкнулся с сильно сегментированным ландшафтом исследований и разработок, в котором множество продуктов создавались независимо друг от друга. В результате у компании имелось около 17 тысяч наименований товаров и 100 миллионов долларов излишних запасов и запасных частей для потока доходов в размере одного миллиарда долларов. Тодд Хьюлин и его команда подготовили план для проведения инноваций в области продуктивности, нейтрализации и дифференциации параллельно, регулируя все три направления планом, ведущим к концепции корпоративной мобильности, организуя их вокруг инвестирования в общую архитектурную платформу, чтобы поддержать высокие характеристики средств захвата, перемещения и управления своей компании.

Этот план был ключом к продуктивности. Команда нанесла на карту все существующие продукты и внесла наименования в план, чтобы назначить время окончания их жизненного цикла. За два года необходимо было избавиться от 12 тысяч наименований продуктов. Потребители и партнеры получили множество предупреждений о прекращении поддержки продуктов, а также широкие возможности, чтобы сделать «последнюю покупку» до того, как та или иная товарная единица была ликвидирована. Отдел маркетинга и отдел продаж были вооружены картой и ценностными предложениями на новые продукты, так что могли помочь потребителям пережить эти перемены.

Тем временем технический прогресс вывел на сцену следующее поколение продуктов, оказавшихся на вершине новой технологической платформы. Это позволило вложить новые ресурсы в новые потребительские свойства товаров, а не в инфраструктуру. Например, в возможность сделать тот же мобильный компьютер похожим на пистолет, кирпич или большой органайзер, в зависимости от предпочтений клиента. Это позволило сделать клавиатуру (которая быстро выходит из строя) заменяемой, продлить время работы батареи до полной замены (очень дорогостоящая инженерная задача, которую, однако, необходимо было решить один раз и в дальнейшем использовать для всей продуктовой линии), выпустить множество разных устройств, каждое из которых могло бы использовать общую базу и аксессуары (вместо отдельных для каждого прибора), и обеспечить общий программный стек, чтобы потребители могли запускать свои приложения на любом устройстве, а не записывать их для каждого устройства– отдельно.