– Стратегии эксплуатационного превосходства по своей сути ориентированы на потребителей, чувствительных к цене. Начинаете ли вы с коммодитизации и растете в качестве или начинаете с качества и урезаете его для самой низкой цены, просто убедитесь, что вы направляете свой инновационный бюджет в два верхних сектора.

– Стратегии долгосрочных доверительных отношений с клиентами, наоборот, полностью касаются наценки и, следовательно, устанавливают связь с клиентами, которые не чувствительны к цене. Играете вы в игру премиум – класса или в игру сектора пригодности – решать вам, но это единственный случай, когда один сектор, как правило, не перерастает в другой. Так что в этом случае вам, возможно, следует придерживаться только одного из нижних секторов, чтобы получить лучшую отдачу от своих инвестиций.

Как бы вы ни расставили свои акценты, помните о двух правилах: не преследуйте и не извиняйтесь. Пусть вашим ориентиром будут предпочтения вашего целевого потребителя. Предпочтения ваших коллег – на втором месте.

Вот и все. Помните, что мы говорили о нейтрализации, а не о дифференциации. Эти правила помогут вам сохранить клиентов, гарантировав им, что деньги, которые вы на них тратите, идут именно на то, за что они сами заплатили бы. Они, однако, не помогут вам завоевать новых клиентов. Если вернуться к аналогии с Гулливером, то мы подняли его на ноги и произвели фурор в Лилипутии, но пока не вернули домой. Для этого нам понадобится более сильное ценностное предложение, которое может освободить наших целевых потребителей от преданности их текущим поставщикам и привлечь их на свою сторону в качестве ранних последователей. Одним словом, теперь нам нужна инновационная дифференциация.

Инновационная дифференциация. «Выйди за пределы еще один раз»

О дифференциации нужно говорить с осторожностью. В результате любой проведенной вами инновации различия и так будут очевидны в какой‑то мере. Но мы говорим совсем не об этом. Чтобы достичь второй космической скорости, чтобы вернуть Гулливера из Лилипутии, нам необходимо то, что Энди Гроув называет 10–кратным эффектом.

Идея проста. Чтобы новое предложение изменило баланс сил в любой товарной категории, оно должно принести ценность, которая по некоторым показателям на порядок превышает текущие рыночные стандарты. На порядок. Как можно добиться этого с обычным бюджетом на продукт следующего поколения?

Ответ таков: необходимо распределить ресурсы крайне неравномерно. Если говорить на языке ядра и контекста, то вам предстоит учесть все аспекты своего нового предложения, кроме одного – контекста, и жестоко обрезать инвестирование этой «вселенной возможных трат», чтобы поставить все на одну, и только одну цифру в рулетке. Вы можете и не выиграть, но будете абсолютно уверены, что на вас обратят внимание.

Вот модель, которую мы используем, чтобы помочь руководящим командам вплотную заняться этой задачей.

Рис. 14. Создание неповторимого предложения

Модель ядро/контекст

Ядро – это все, что вносит непосредственный вклад в неповторимую дифференциацию обсуждаемого предложения. Контекст относится ко всем остальным свойствам и характеристикам. Очевидно, что подавляющая часть содержимого любого предложения – это контекст, а не ядро. Но это не та ситуация, когда размер имеет значение. Нужно совсем немного шафрана, чтобы превратить рис в паэлью, но все дело именно в шафране. Та же история с ядром. Вы должны делать все возможное, чтобы добавить в ядро лучшие ингредиенты, пожертвовав ради этого всем остальным.

Манипуляции с ядром и контекстом производятся не в вакууме. Существует еще один важный аспект уникального предложения: его общие показатели по сравнению с текущими нормами товарной категории.