|
Мы ведем традиционный бизнес, как обычно. Вспомним потрясающий успех Dell в 1990–х, или HP в прошлом десятилетии, или Intuit в течение обоих десятилетий. Ни одна из этих компаний в течение указанного периода не выпускала предложения, способного достичь второй космической скорости, но все они использовали экономную, хорошо контролируемую инновационную нейтрализацию для получения большой выгоды.
Конечно, наибольших показателей в инновационной нейтрализации всех времен достиг Билл Гейтс за время своего руководства компанией Microsoft. В течение двух десятилетий он нейтрализовал такие достигшие второй космической скорости предложения, как Lotus 1–2–3, WordPerfect, Lotus Notes и Netscape Navigator, «украв» миллиарды и миллиарды долларов прибыли прямо у них из‑под носа. Ему вовсе не нужно было делать лучшую крупноформатную таблицу, текстовый процессор, файловый сервер или почтовый клиент, чтобы выиграть. Ему нужно было сделать те продукты, которые достаточно хороши, чтобы быть конкурентоспособными, и он производил их с завидной скоростью и энергией. Как вы это делаете? Как вы ориентируете отдел исследований и разработок на создание настоящих ценностей вместо охоты на механического зайца? Ключ в ограничении усилия в том, чтобы оно достигло необходимого вам эффекта, который будет по – настоящему резонировать с целевым потребителем. Эта простая схема поможет вам установить ориентиры.
Рис. 12. Чувствительность к цене/преимуществам Как потребители воспринимают ценность
Идея такова: почти всегда всех покупателей можно условно распределить по четырем секторам, исходя из того, как они выбирают своих поставщиков. Возьмем вас в качестве примера. – Если вы заинтересованы в преимуществах предложения и нечувствительны к его цене, значит вы находитесь в премиум – секторе и поставщики товаров класса люкс по всему миру мечтают о знакомстве с вами. Именно так я воспринимаю шариковые ручки Mont Blanc, особенно авторскую серию. – Если, с другой стороны, вы жаждете подобных преимуществ, но чувствительны к цене, значит вы находитесь в секторе продуктивности и вы можете потратить часы, выбирая покупку: хорошая, лучше или лучшая? Именно так я отношусь к вину, особенно к сорту «меритаж», и очень люблю изучать рекламные листки на полке с товарами. – Если вы не особенно чувствительны к преимуществам предложения, но чувствительны к цене, вы попадаете в сектор стоимости, а вашим основным критерием для принятия решения является самая низкая цена. Именно так я отношусь к воде, подаваемой в ресторанах: водопроводная вода – как раз то, что нужно. – И, наконец, если вы нечувствительны ни к преимуществам, ни к цене – вы находитесь в секторе пригодности, и вы бы хотели, чтобы это решение принял кто‑нибудь за вас. Мне на ум приходит химчистка.
Очевидно, что распределение инновационного бюджета равномерно по всем четырем секторам – плохая идея. Тем не менее так поступает большинство. Почему? Потому что если вы размажете арахисовое масло инноваций по всем ставкам, то всем достанется попробовать, и никто не будет вызывать вас на дуэль. Когда же дело дойдет до клиентов, никто, к сожалению, не позвонит – и точка.
Рис. 13. Ценностный порядок и чувствительность к цене/преимуществам
Лучший способ игры в эту модель – сделать ставки на ту пару секторов, которые лучше всего согласуются с вашим основным ценностным предложением. Ниже представлены клетки, в которых необходимо разместить свои ставки: – Стратегии продуктового лидерства по своей природе ориентированы на чувствительных к преимуществам потребителей. Решайте, начинать ли с премиум – класса и расти в стоимости, или начинать со стоимости и расти к премиум – классу. |
