|
В результате они делают больше работы, чем нужно, чтобы выглядеть занятыми, или чувствовать себя деятельными, или делать что‑то, требующее большего напряжения. Весь рынок просит то, что уже «достаточно хорошо», но мы настаиваем на том, чтобы давать что‑то большее, и мы настаиваем на том, чтобы называть эту разницу ценностью! Но если мы посмотрим внимательно на эту предполагаемую ценность, то увидим, что, хотя добавили свойства и затраты и увеличили предполагаемую пользу, мы не создали большой прибыли с денег клиентов. Так что даже если мы представляем это новое предложение по старой цене, мы обычно слишком усложняем его и могли бы сделать лучше, либо уменьшив стоимость для привлечения новых, менее состоятельных клиентов, либо увеличив свою валовую прибыль для финансирования других инициатив внутри собственной компании.
Так кáк же правильно играть в игру инновационной нейтрализации? Одним словом – экономно. Трюк заключается в том, чтобы очень внимательно следить за своими расходами, начиная с правильной ориентации своих групп, занятых исследованиями и разработками. Есть две причины инвестировать в нейтрализацию. Первая – догнать конкурентов, которые со своим последним предложением достигли второй космической скорости. Цель тут не в том, чтобы победить их в их же собственной игре, и даже не в том, чтобы сравняться с ними в успехе, но в том, чтобы быть достаточно хорошими, чтобы потребители видели вашу «конкурентоспособность». Так делает Android компании Google по отношению к iPhone от Apple, так Google Apps стремится поступить с Microsoft Office, а маршрутизаторы ProCurve компании HP пытаются сделать с Cisco в среднем сегменте рынка. Вы не станете доминировать благодаря этим усилиям – вы просто вернетесь в игру. Другой причиной для инвестирования в нейтрализацию: вы придали вашим продуктам несколько новых свойств, желанных для ваших лучших клиентов. И показали этим, что продолжаете вкладывать деньги в их интересы. Но здесь нет никаких намерений развить вторую космическую скорость. Вы ведь не собираетесь убегать от этих потребителей, вы должны лелеять отношения с ними. Так что ничего «революционного» – только инновация, чтобы сделать продукцию немного лучше. Управлять обоими этими типами инновации необходимо осторожно, потому что их основные цели противоречат интересам и инстинктам исследователей и разработчиков. Ни один инженер не встает утром с постели с намерением быть «достаточно хорошим», скорее он хочет быть «лучшим в своем классе». Но дело в том, что «лучший в своем классе» – это пари, где ставка больше чем выигрыш! Потребители не платят втридорога за лучшие в своем классе предложения; они платят небольшую надбавку к средней стоимости. Они действительно платят больши´е деньги за неповторимые предложения за пределами класса, о которых мы поговорим в части об инновационной дифференциации. И они штрафуют вас за то, что вы не в классе, то есть в том случае, если вы уже скатились ниже ожидаемых норм в этой категории. Но для разницы в качестве между достаточно хорошим и лучшим в своем классе уплаченная надбавка к цене не покрывает затраты. Лучшие в своем классе в итоге представляют собой не более чем самую дорогую версию того, что есть в этом классе. Вы тратите весь бюджет, предназначенный для исследований и разработок, и… вам практически нечего показать. Первый наглядный пример тому – компания General Motors в течение последних двадцати лет. Второй наглядный пример – Microsoft Office в течение последних десяти лет. Третий пример – компания SAP за последние десять лет. Сравните эти дорогостоящие, отнимающие много времени, малоприбыльные инновационные нейтрализации и запомните: на этом этапе мы не имеем дела со второй космической скоростью. Мы ведем традиционный бизнес, как обычно. Вспомним потрясающий успех Dell в 1990–х, или HP в прошлом десятилетии, или Intuit в течение обоих десятилетий. |
