|
Критически важные знания и опыт в определенной области остаются запертыми в головах сотрудников либо потому, что политика организации не поощряет обмен знаниями (что часто бывает в отделениях консалтинговых фирм, управляемых относительно автономными партнерами), либо потому, что люди, обязанные составлять планы, не подходят для этой задачи (нетерпеливые изобретатели или развертыватели без опыта), или их вовсе нет (потому что эти люди настолько бесценны, что их уже назначили на другой проект). Отсутствие плана еще не создает кризис – в конечном результате вы все равно получите удар по бизнес – проекту, но не настолько масштабный. Реальный ущерб происходит позже, когда неспособность перейти к масштабному производству откроет дверь для конкурентов, которые могут наверстать упущенное.
В сфере масштабного обслуживания наиболее распространенный тревожный симптом – это разрыв в цепочке поставок. Горячее предложение просто не может выйти на рынок, потому что ключевой компонент не был должным образом или в достаточной степени предоставлен, ключевой поставщик не был должным образом квалифицирован, ключевой канал не был должным образом обеспечен запасами, или важный сайт не был должным образом обеспечен контентом. Основная причина подобных сбоев – отсутствие доверия между развертывателями, занимающимися прогнозированием, и оптимизаторами, ответственными за закупку. Последние занижают цифры, первые – поставки. Режим работы, который ведет к еще более завышенным прогнозам и еще большему дисконтированию, часто осложняется системой менеджмента, в которой оптимизаторы считаются ответственными за излишние запасы или готовые изделия, но развертыватели, соответственно, не считаются ответственными за точность прогноза. Поэтому переход, являющийся ключевым для достижения второй космической скорости, становится каким‑то неестественным актом, и оставленные на произвол судьбы компании обычно сражаются с ним с переменным успехом и дают конкурентам достаточно времени, чтобы произвести нейтрализующий контрудар. Чтобы не допустить этого, вам нужно понять, что программа – это катализатор, а не только продуктивное дополнение, и отныне считать менеджеров программ ответственными за проведение изменений для достижения необходимого переломного момента. Модель программа как катализатор отличается от модели программа как продуктивное дополнение следующим образом. 1. Она напрямую поддерживается и активно отслеживается самым главным руководителем, ответственным за достижение второй космической скорости, зачастую непосредственно СЕО. 2. Программа создается для достижения конкретного переломного момента, продвижение к которому может быть объективно измерено как с точки зрения масштабности хитов, так и с точки зрения времени, необходимого для его достижения. 3. Программа регулярно пересматривается кроссфункциональным руководящим персоналом, при этом все считаются ответственными за активную поддержку ее успеха. 4. Программой руководит кто‑либо из менеджеров среднего звена, который знает, как функционирует ваша организация, и у которого есть полномочия попросить помощи и выявить сбои при необходимости.
Безусловно, для этого не нужны незаурядные умственные способности. Однако может потребоваться доктор наук в «эго менеджментео». Вы не поручите свою главную инновацию робкому человеку или масштабное развертывание простаку. Как мы уже отмечали, есть веские основания полагать, что эти два человека не найдут общего языка, если каждый из них отвечает за разные части дуги реализации. По большому счету речь идет не о них, и даже не о вас, речь идет о достижении успешного результата, который изменит траекторию вашего предприятия на долгие годы. Ключевым моментом здесь является то, что программа – катализатор – это средство реализации для достижения второй космической скорости. Без нее вы вряд ли добьетесь успеха. |
