Типовыми структурными регламентами являются:

•   положение об организационной структуре компании;

•   положения о структурных подразделениях (отделах);

•   должностные инструкции персонала.

Различия между ними также определяются уровнем описания оргструктуры. Если положение об оргструктуре описывает агрегировано всю структуру предприятия, то положение об отделе описывает только структуру отдела, а должностная инструкция используется на самом нижнем уровне и детально описывает должностные обязанности сотрудников.

Процессные и структурные регламенты описывают деятельность организации с разных точек зрения. Процессные регламенты описывают компанию с точки зрения бизнес-процессов — в них сначала прописываются процессы, а потом указываются структурные единицы, которые в них задействованы. В структурных регламентах картина меняется наоборот. Сначала происходит описание структурных подразделений и должностей, только потом указываются выполняемые ими процессы (см. рис. 6.1).

Два типа регламентов дополняют друг друга. Например, если в компании регламентированы все бизнес-процессы, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. Ту же самую процедуру частично можно проделать и в обратную сторону — на основе структурных регламентов восстановить процессные.

Рис. 6.1. Процессные и структурные регламенты

Тем не менее, чтобы руководители и специалисты не тратили рабочее время на трансформацию одного типа регламентов в другой, в компании нужно использовать два типа документов одновременно. Это также необходимо для того, чтобы по-разному смотреть на деятельность компании — как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения оргструктуры.

Несмотря на это объяснение, во многих российских компаниях часто обсуждается вопрос о необходимости структурных регламентов. Целесообразность их разработки и внедрения ставится под сомнение некоторыми специалистами по управлению бизнес-процессами. По их мнению процессных регламентов достаточно, чтобы сотрудники знали какие должностные обязанности им нужно выполнять. При этом процессный регламент позволяет увидеть не просто процессы (функции), которые делает сотрудник, но и показать их взаимосвязь с другими процессами (функциями), выполняемыми другими структурными подразделениями и должностями. Разработка же структурных регламентов, по их мнению, не дает новой ценности и при этом увеличивает размер системы регламентации. Это в свою очередь приводит к увеличению трудоемкости и затрат на одновременную актуализацию процессных и структурных документов.

Например, технологи по бизнес-процессам одного крупного российского банка являлись сторонниками отрицания структурных регламентов и разрабатывали только процессные документы, которые назывались технологическими картами. Каждый сотрудник банка получал перечень технологических карт по бизнес-процессам, в которых он был задействован. С помощью цветных маркеров и закладок он в каждой карте помечал свои процессы (функции), что обеспечивало ему быстрый доступ к этой информации в нужный момент времени. По мнению банковских технологов, такая неполная система регламентации, состоящая только из процессных регламентов, была эффективной.

На самом деле это точка зрения является узкой. Если рассмотреть систему регламентации и задачи, которые она решает, шире, то обойтись без структурных регламентов и работать эффективно невозможно. Например, если менеджеру по подбору персонала нужно быстро и правильно подобрать на вакантную должность нового сотрудника, то ему как минимум нужен перечень должностных обязанностей по искомой должности. Если кадровику передать десятки технологических карт с закладками и цветными пометками по каждой должности, то он может утонуть в море регламентирующей документации и вряд ли сделает свою работу эффективно.