•   мужчина, старше 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и зашедший на торговую точку с целью покупки видео продукции.

•   предпочитает «новинки», постоянно информирован о датах выхода «новинок» и желает купить их в день выхода.

•   основные покупки делает после 18:00, т. е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с «новинками» покупает и другую продукцию.

•   цена на «новинки» для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т. е. слабо зависит от цены.

Основной бизнес-процесс компании не мог обеспечивать 100 %-ую доставку «новинок» в тот же день на торговые точки, потому что в нем было задействовано много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования также показали, кто является основным конкурентом. Одним из них являлись лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. В отличие от компании лоточники обеспечивали поставку «новинок» в течение 2 часов после их выхода. Это объяснялось тем, что лоточник был универсальным специалистом, занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директорами и собственниками этого бизнеса. Рассмотрев результаты маркетинговых исследований — анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации основного бизнес-процесса по поставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса и в данном случае было принято решение об его использовании. Предложение звучало так: «Для «новинок» и «ассортимента» нужно разработать различные варианты процесса поставки».

Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю поставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю поставку только «новинок». Далее был применен метод согласования результатов с требованиями для проведения временной оптимизации. В ходе ее проведения сначала был описан процесс поставки товара от поставщика на торговые точки (ТТ) «как есть», включавший подпроцессы, перечень которых с указанием ответственных приведен в табл. 4. 10.

Табл. 4.10. Перечень подпроцессов и ответственных процесса поставки товара

Для проведения анализа и оптимизации процесса была сформирована рабочая группа, состоящая из начальников подразделений, участвующих в оптимизируемом процессе и отвечающим за его подпроцессы. В рабочую группу также был включен начальник отдела автоматизации по причине того, что подпроцессы: закупка товара, приемка и размещение товара на складе, распределение товара по торговым точкам, формирование поставок товара для торговых точек были автоматизированы и поддерживались информационной системой. Таким образом, процесс информационного обеспечения являлся для них обеспечивающим, и его выходы являлись для этих подпроцессов вторичными входами. Соответственно, начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса.

Согласно применяемому методу участники группы рассмотрели требования клиента к результатам процесса, последовательно сформулировали требования друг к другу и привели результат своей работы в соответствие с требованиями потребителя (см. рис. 4.25).

Рис.