На удивление, плавание прошло неплохо. Даже здорово. Корабль был чистым, распорядок отлажен, работа кипела, а команда подобралась приветливая и толковая. Все способствовало поддержанию высокого морального духа. Шесть месяцев пролетели как один день. Я их даже не заметил. И понять, чтó именно создавало благоприятную атмосферу, не представляло труда.

В первый же вечер на Kitty Hawk командир корабля подошел к громкоговорителю, поприветствовал нас и вкратце обрисовал, что нас ждет на следующий день. Я изумился. На Lincoln ничего подобного не бывало. В том первом походе командир почти никогда не общался с командой. Командир же Kitty Hawk обращался к нам каждый день без исключения в течение шести месяцев.

Вот в чем разница. Дело не в судне, не в оборудовании, не в личном составе, а в том, что один командир никогда не разговаривал с подчиненными, а другой всегда это делал.

Это так просто: беседуйте со своими сотрудниками, делитесь с ними планами, чтобы они знали, в каком направлении движутся и с какой целью выполняют свою работу. Контактируйте с командой, ведите диалог, покажите людям, что вы знаете об их существовании и что вы вместе делаете общее дело.

Не бросайте своих людей в пустоте.

Я часто размышляю над примером двух командиров — правда, иногда я забывал о нем. Было время, когда в Hurricane я исповедовал другую философию: у меня есть талантливые авторы, надо оставить их в покое и позволить им заниматься своим делом. Уважать их автономию. Не докучать им. Я полагал, что это хороший стиль руководства, но он привел к нежелательным последствиям. Скоро я узнал, что авторы считали меня недоступным и им это не нравилось. Тогда я спросил напрямую и получил ответ: «Мы хотим слышать твое мнение, знать, чтó ты думаешь».

Надо же! Я понял: нужно быть тем командиром, который общается, а не наоборот.

<style name="italic">Контактируйте со своими людьми. </style>Рассказывайте им, что происходит. Говорите с ними. Держите их в курсе, и они не будут равнодушны к делу. Относитесь к ним как к заинтересованным лицам.

Убедитесь, что все сотрудники точно знают миссию компании

Легендарный гуру менеджмента Питер Друкер основывал свою консультативную практику на пяти обязательных вопросах — по его мнению, каждый бизнесмен должен задавать их себе и находить ответы. Из них первый — самый важный, и он состоит из трех слов:

Какова ваша миссия?

В какой сфере бизнеса вы работаете? Что именно вы делаете и зачем? Чего вы стремитесь достичь с помощью этого? Каковы ваши задачи? Какой след вы хотите оставить в мире?

Друкер говорил, что формулировка миссии должна быть короткой и емкой, чтобы ее можно было напечатать на футболке.

В теории это звучит красиво. На практике все сложнее. Как я уже упоминал в главе 3, миссия SOFREP не раз менялась в первые годы ее существования. Такое случается. Райан Загата несколько лет не мог четко определиться с миссией Brooklyn Bicycle Company.

Так что может потребоваться некоторое время и усилия, даже напряжение, чтобы выразить миссию компании. И все же принципиально важно сделать это как можно быстрее, потому что, если у вас нет прозрачной и убедительной миссии и вы не можете четко и ясно донести ее до каждого члена своей команды, вы подобны бейсболисту, который замахивается битой, закрыв глаза. Конечно, вы <style name="italic">можете</style> случайно отбить мяч, но вероятность невелика.

Или возьмем пример из жизни снайперов: попасть в цель с тысячи метров в ветреную погоду довольно трудно.