Но жене пришлось нелегко. Она не только вынашивала малыша девять месяцев, но и пять месяцев практически не отходила от него. И теперь позволить этому человеку, которого он никогда не видел, взять его на руки? Держать его, гулять вместе с ним? Да, я был его отцом и ее мужем, но она неохотно разрешила мне взять ребенка. И знаете, я ее понимал. Трудно передать свое дитя другому.

Этот пример отлично описывает, что чувствует предприниматель, впервые передавая поводья кому-то другому.

В главе 2 я рассказывал о том, как важно вникать во все подробности ведения своего бизнеса: скажем, самому вести бухгалтерию, а не беспечно перекладывать эту обязанность на другого человека. Слишком скорое делегирование полномочий может привести к крупным неприятностям. Но тот же эффект может вызвать и излишнее промедление. Я видел и то и другое, но (в сравнении) гораздо бóльшие проблемы происходят от необоснованных проволочек.

Я раз пятнадцать наблюдал это воочию: предприниматели, которые достигают определенного уровня, обычно это миллион годового дохода, врезаются в стену. Когда компания уже преодолела сложности первых лет существования и дело вошло в колею, они не могут развиваться дальше и свернуть на новую дорогу. Непросто ослабить контроль, передать ответственность другим и позволить им управлять. Но это необходимо.

Вот что я должен был сделать в тот момент.

«Это как выпрыгнуть из самолета, — сказал я себе. — Тебе понравится». Что понравится, я был не уверен… но знал, что время пришло.

И я прыгнул.

Предыдущей весной, во время переговоров со Scout Media, я заметил, что их директор по прибыли Бен Мэдден не особенно доволен своим местом работы. Я знал Бена по журналу <style name="italic">Maxim</style>, который печатал отрывок из моей книги «Красный круг» перед ее выходом весной 2012 года. Когда в начале 2014-го <style name="italic">Maxim </style>продали, Бен ушел в Scout Media. Собственно, от него в Scout и узнали про меня и SOFREP.

У Бена был обширный опыт в продажах (в моей компании <style name="italic">каждый человек</style> приносит доход). Я подумал, что Бен — прекрасная кандидатура на пост исполнительного директора в Hurricane, и связался с ним. Мы начали обсуждать эту возможность, и через несколько дней обрисовали в общих чертах условия сотрудничества с нами без расторжения его текущего контракта со Scout. Вскоре я принял его на работу и передал свое детище с рук на руки.

Бен почти сразу стал указывать на слабые места в деятельности компании, слепые пятна, о которых я догадывался, но не мог их различить (потому-то они и называются слепыми пятнами). Кроме того, он обнаружил наши преимущества, которых я не замечал. Бен не просто снял с меня немало практических обязанностей, но еще и наладил работу так хорошо, как я и не надеялся.

Бен выяснил, что у нас имелись технические неполадки по отчетам, в результате которых более 2000 подписчиков пользовались сайтом бесплатно. На то, чтобы с этим разобраться, ушло несколько месяцев, но в итоге мы нашли источник неисправностей и все починили. Словно обнаружили под матрасом десятки тысяч долларов регулярного месячного дохода, и это целиком заслуга Бена. В общей сложности мы получили почти 50 000 долларов.

Он увеличил отдел продаж с трех человек до двенадцати, что дало ощутимый результат почти мгновенно. Полностью изменил маркетинговую стратегию. Переделал главную страницу. Мы окончательно сформулировали принципы нашей корпоративной культуры, четко выразили концепцию развития компании и убедились, что каждый сотрудник знает их досконально.