Итак, мы достигли того момента, когда действует правило «три страйка – и вы вне игры». Получается, что динамика реализации поставки продукции и услуг на рынок – особенно касающаяся процесса– распределения ресурсов – систематически подрывает лучшие намерения стратегии управления портфелем, направленные на увеличение власти товарной категории. Инициативы уровня 2 обречены с самого рождения, им никогда не достигнуть ценности, необходимой для получения статуса уровня 1.

Это ключевой момент. Все вышеизложенное происходит не из‑за недостатка новаторства. И не из‑за слабых исследований и разработок. Это происходит не из‑за плохой продукции. И не из‑за отсутствия потребительского интереса. Это происходит даже не из‑за «корпоративных антител», хотя этот вариант наиболее близок.

Это происходит из‑за полной разобщенности между управляющей командой, которая стоит на передовой и которую ведет право уровня 1, и комплектом бедствующей продукции и менеджерами по маркетингу с множеством затрат уровня 2. Когда две эти силы сталкиваются, никакого состязания не происходит: уровень 1 без усилий одерживает победу. Налицо разрыв, который мы стали называть пропастью уровня 2, свидетельствующий о том, что компании сталкиваются с дилеммой Кристенсена.

Среди наших клиентов наибольшего успеха в решении этой дилеммы достигла компания Cisco Systems, о которой мы упоминали в своей статье (смотрите в журнале Harvard Business Review – To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term) и в качестве учебного примера в книге Dealing with Darwin. Вместе с Cisco мы разработали набор передовых методик, которые компания применила в отношении своего отдела перспективных технологий, возглавляемого Мартином де Биром. Затем последовало обобщение этой работы при помощи серии передовых методик, которые мы расширили и дополнили за годы работы с другими клиентами.

Преодоление пропасти уровня 2: передовые методики управления портфелем

Существует пять областей управленческой практики, которые необходимо реконструировать, чтобы достичь сбалансированного портфеля– со значительными активами в секторе II матрицы роста/портфеля. Это:

1) цели и параметры;

2) планирование и бюджетирование;

3) организация и руководство;

4) талант и вознаграждение;

5) поглощение и приобретение.

В каждом случае большинство методик могут оставаться неизменными, если они применяются к товарным категориям уровня 1 и уровня 3. Только когда на повестке дня стоит вопрос об уровне 2, необходимо провести изменения. Вот как все происходит.

Цели и параметры

Как уже отмечалось, на каждом из трех уровней рентабельности инвестиций ставятся разные экономические задачи. Работа уровня 1 состоит в том, чтобы предоставить спрогнозированные доходы в текущем финансовом году. Работа уровня 3, наоборот, состоит в том, чтобы предоставить прототипы товаров следующего поколения, предвещающие великие свершения в будущем. К примеру, телевизор с плоским экраном относится к уровню 1, а 3D – телевизор — к уровню 3. Уровень 2 в этой связи является чем‑то вроде парома из будущего в настоящее. Его работа заключается в том, чтобы взять перспективную технологию следующего поколения и превратить ее в материальную продукцию. К примеру, совместимый с Интернетом телевизор.

В свете вышеизложенного вас не должно удивлять, что параметры, успешные для одного уровня, не подходят для двух остальных. Это легко увидеть при сравнении уровня 1 с уровнем 3, но уровень 2 часто теряется при перетасовке, никогда не получая своего уникального набора параметров.