Обратите внимание, что по – настоящему дефицитные ресурсы редко находятся в сфере исследований и разработки. Обычно дефицит наблюдается в передовой области: маркетинге, продажах и услугах. Поэтому важнейший вопрос состоит в том, какой процент из этих ресурсов вы готовы посвятить только усилиям уровня 2. Это резерв, который действительно имеет значение.

Организация и руководство

Теперь, когда мы должным образом обсудили и профинансировали проекты уровня 2, пора как следует их организовать и управлять ими. В этом плане лучшие практические методы неоднократно демонстрировались венчурными объединениями.

В случае венчурного капитала замыслы уровня 3 получают тонны кредитов, возможно, заслуженно, но фактический возврат капитала в большей степени зависит от управления процессом на уровне 2 – переводом компаний и товарных категорий через «пропасть». В Кремниевой долине успешность оценивается именно по таким реализованным проектам, а не по сырым технологическим инновациям. Так в чем секрет успеха?

Поскольку практически все молодые компании финансируют только одну «взрывную» инновацию, все проекты уровня 2 поступают на рынок в виде автономных, вертикально интегрированных, независимых коммерческих единиц; при этом все ресурсы подчиняются напрямую единственному полностью уполномоченному лидеру – генеральному директору. Совсем иначе дело обстоит в стабильных компаниях, где обычно люди, занятые инициативами уровня 2, отчитываются менеджеру по продукции и вынуждены делиться ресурсами, предназначенными для продаж, маркетинга и услуг, со своими аналогами уровня 1. Подобное совместное использование финансов создает для команды, получившей средства от венчурного инвестора, достаточную задержку в реагировании, чтобы их обхитрили более крупные, лучше финансируемые и более известные конкуренты внутри предприятия. Это похоже на сражение– торпедных патрульных катеров против авианосцев в небольших акваториях.

Но крупные компании просто не могут позволить себе образовывать независимые коммерческие подразделения каждый раз, когда у них появляются проекты уровня 2. Или такая возможность существует? От чего действительно нужно воздерживаться – так это от создания большого числа коммерческих подразделений с полным штатом сотрудников в каждом. Это создает излишне сложную структуру, и это чистое безумие. Но можно создавать временные виртуально интегрированные коммерческие подразделения — и этого будет вполне достаточно. Сделать это можно так, как описано ниже.

Прежде всего, определите действительно предприимчивого лидера, который будет в течение всех восьми кварталов виртуальным главным управляющим подразделения, которое занято проектом уровня 2. Обсудите с ним его назначение в ключе «умри, но сделай», сжигая за собой корабли. Затем позвольте этому главному управляющему привлечь людей в команду из каждого производственного подразделения. Эти люди в действительности не станут выходить из блока своих текущих подразделений, но все их накладные расходы будут перенаправлены на проект уровня 2, и в ходе своей работы они получат все инструкции со стороны виртуального главного управляющего. Выполняемая работа и получение заработной платы будет происходить в свой черед, так что эти перестановки никак не скажутся на карьере, но сотрудники, само собой, будут зависеть от виртуального управляющего. Наконец, когда проект уровня 2 будет реализован, эти люди либо вернутся в свои подразделения, принеся с собой бесценный опыт в новом направлении бизнеса, которое теперь готово к интеграции в производственные подразделения, либо займутся следующим проектом уровня 2, имея багаж лучших практических методов.