Все ключевые показатели, перечисленные в предыдущей таблице, соотносятся с успехом переломного момента. Они включают в себя обеспечение значительных покупок достаточно большим числом компаний уровня 1 в пределах данного целевого сегмента в течение сравнительно короткого периода времени, и при этом ни один конкурент не должен иметь подобного успеха. Если представить эту схему в виде «системы управления по целям», она может выглядеть следу – ющим образом.

Обеспечить пять – восемь основных заказов для тридцати самых влиятельных потребителей в целевом рыночном сегменте в течение года – двух, когда ни один конкурент не достигнет больше двух.

Пока эти показатели не достигнуты, никакие другие показатели не имеют значения, так как бизнес еще не стал действующим предприятием. Как только эти показатели достигнуты, можно переходить на стандарты уровня 1.

А что означают Opex, Capex и Timex в нижней части таблицы? Это просто условные обозначения, необходимые для понимания приоритетности дефицитных ресурсов для каждого уровня. В случае уровня 1 это операционные расходы, и цель заключается в том, чтобы не дать дойным коровам выпить собственное молоко. В случае уровня 3 – это капитальные расходы, независимо от того, приходят ли они непосредственно из бухгалтерского баланса или из «корпоративного налога», не учитывающего операционные расходы.

В случае уровня 2 дефицитным ресурсом является время. Как показывает наш опыт работы с компаниями, на преодоление пропасти и внедрение новой технологии может потребоваться от двух до трех лет. К сожалению, открытые акционерные компании не могут ждать так долго – у них хватает терпения на год – другой, пока ощутим прогресс-, но третий год для них слишком сложен. Поэтому показатели для уровня 2 продуманы так, чтобы их можно было достичь– в течение– восьми кварталов, однако потребуется серьезное напряжение. Нет времени расслабляться, и каждый день, прошедший без видимого прогресса, – это плохой день.

Планирование и бюджетирование

Лучший метод работы в этой сфере – это организация распределения ресурсов в виде трех отдельных соревнований, по одному на каждый уровень. Области рентабельности инвестиций для каждого уровня так сильно отличаются друг от друга по коэффициенту окупаемости, что нет смысла заставлять их конкурировать между собой. И если вы, несмотря ни на что, все же будете упорно их сталкивать, не удивляйтесь, что уровень 2 всегда будет в невыгодном положении. И вот почему.

Проекты уровня 1 окупаются в текущем году. Достаточно сказано. Проекты уровня 3 в этом году не окупаются, но они и не претендуют на ресурсы, влияющие на текущий год. Они «для будущего» и как таковые держатся от греха подальше. Но проекты уровня 2 претендуют на ресурсы, которые влияют на результаты текущего года, и в то же время они не окупаются в том же году. Такая пилюля очень горька, чтобы ее проглотить. Неудивительно, что большинство организаций находят какой‑нибудь способ ее выплюнуть до того, как процесс планирования и бюджетирования закончен.

К сожалению, это означает, что через уровень 2 не осуществляется никаких проектов. А как же те чудесные инновации для будущего, которые вы финансировали на уровне 3? Они все мертвы по прибытии к берегам уровня 1. То же относится и к любым слияниям – поглощениям на уровне «технологии и команды», которые должны придать импульс вашим исследованиям и разработкам. Если вы действительно собираетесь вести дела подобным образом, то немедленно закройте все проекты на уровне 3, разделайтесь с ними. Зачем себя обманывать?

В качестве альтернативы, конечно, вы можете провести серьезный разговор о том, насколько много ресурсов, влияющих на настоящее, вы готовы инвестировать в любой проект уровня 2, а затем отложить их в качестве резерва для использования только на уровне 2.