– Нахождение великого «виртуального главного управляющего». Компании Akamai повезло: у руководителя, пришедшего с приобретением Netli, Вилли Техада, было такое скандально – предприимчивое отношение к потребителям, которое как раз необходимо инициативам уровня 2. Хотя в Netli он конкурировал с Akamai, у него было огромное уважение к силе компании, а также желание и способность мобилизовать ее, чтобы ускорить переход к созданию ценности. Он, в свою очередь, долгое время подчинялся занимавшему пост старшего руководителя компании Akamai Крису Шуттлу, который спонсировал приобретение компании и помог ей справиться с внутренними затруднениями, неизбежными для любого бизнеса, набирающего вторую космическую скорость.

– Регулярные отчеты перед советом директоров. Это дает проекту уровня 2 прозрачность и внимание со стороны руководства, которые необходимы для поощрения ее попыток достичь второй космической скорости. В частности, отдел продаж на местах получил тот вид поощрения, который позволил ему выложиться на все сто процентов.

– Поймать волну «облачного вычисления». Так как программное обеспечение в качестве услуги и облачное вычисление становятся все более и более важными корпоративными IT – стратегиями, спрос на ускорение приложений, работающих в сети Интернет, возрастает. Инвестиции Akamai в органические инновации, дополненные своевременными приобретениями – слияниями, оказались действительно пророческими.

В общем, урок Akamai, по крайней мере с точки зрения совета директоров, состоит в том, что решить проблему уровня 2 не так сложно – стоит лишь всем ориентироваться на программу. Введение третьего набора показателей эффективности, характерных для этого уровня, оказалось главным ключом к такой корпоративной культуре, как в компании Akamai, где большое значение имеет ответственность. Команда руководителей, убедившись, что на ней лежит ответственность за нужное дело, оказалась способна преуспеть в достижении необходимой скорости для освобождения от балласта устаревшей бизнес – модели.

Глава 3

Сила компании. Используем целевое финансирование

Сила компании – это все ваши возможности по совершению сделок, которыми вы обладаете по отношению к своим потребителям, поставщикам, партнерам по каналу продаж и своим партнерам по целостному предложению. В этом контексте компания HP под руководством Марка Херда значительно увеличила свою силу, большей частью выжимая прибыль из существующих направлений деятельности для стимулирования прибыли и прироста фондовой стоимости, что позволило ей выкупить дополнительные компании, используя увеличение объемной покупательной способности, чтобы заключить более выгодные сделки с поставщиками, получить более широкую сферу деятельности партнеров по каналу продаж и большее присутствие, а также чтобы мотивировать всех партнеров. Эта сила, в свою очередь, зависела от конкурентных преимуществ HP по сравнению с IBM и Oracle и от того, чтó представляет ценность для потребителей и партнеров. В случае HP это заслуживающие доверия, хотя и не очень дифференцированные продукты и услуги по относительно низкой цене.

Это классическая стратегия для увеличения силы компании, используемая Southwest Airlines и Wal‑Mart, но не обычная для IT-компаний, занимающих уровень 1. IBM или Oracle не были заинтересованы в том, чтобы перенять подобную стратегию. И это стало ключом к увеличению власти компании HP.

Достигнуть второй космической скорости – значит освободить себя от сравнения с конкурирующими компаниями, создав одно или большее число продуктов, которое мы называем неповторимым предложением-.