Так в чем же разница? В конце концов, каждая из этих компаний разрабатывает стратегию по грамотному позиционированию себя на рынке, все они много инвестируют в исследования и разработки, маркетинг и производство. Чем обладают те немногие, которым действительно удается развить вторую космическую скорость? Я предлагают такой ответ: это лидерство.

Сейчас модно считать, что лидера можно найти практически в любом зале заседания совета директоров, но на самом деле тот вид руководства, о котором мы говорим, встречается там относительно редко. Такое руководство требует умения сделать выбор и ответить на вопрос, которого избегают все остальные ваши конкуренты: насколько это будет разумно? Этот выбор требует распределять ресурсы неравномерно, иногда радикально, всегда через страх, часто вопреки протестам не только членов вашего собственного руководящего состава, но также давних потребителей и партнеров. Действительно ли это мудро? Этот выбор требует готовности быть неправым, иногда значительно и всегда публично. Вы действительно хотите это попробовать? И наконец, этот выбор требует постоянной вовлеченности всего руководящего состава. И когда же в последний раз у вас это было?

Тем не менее без подобного мятежного руководства невозможно достичь второй космической скорости. Поэтому, насколько бы ни было мудрым следование срединному курсу, знайте, что это наверняка навсегда привяжет вас к вашей группе конкурентов, позволив и потребителям, и партнерам настраивать вас друг против друга в вечном усилии снизить ваши цены и прибыли. Кого‑то из вашей команды может устроить подобный итог, но ваши инвесторы, скорее всего, не разделят подобную точку зрения. И стоит им уйти и по – явиться «придонным рыбакам», как вы и все окружающие почувствуете, как холодная рука «рационализации» и «реконструкции» ведет компанию в будущее, в котором лично вам, скорее всего, не достанется места.

В этой связи достижение второй космической скорости не кажется таким уж опасным. По правде говоря, это действительно не опасно, но от вас и ваших коллег потребуется, чтобы вы определились с тремя ключевыми элементами.

1. Вашей конкурентной группой. Чем четче вы представляете, с какими компаниями вы действительно конкурируете и почему, тем сильнее вы можете сузить круг конкуренции, из которого нужно сбежать, и тем больше вероятности, что вы действительно из него вырветесь. Мы называем этот элемент отличающийся от кого?

2. Вашим конкурентным преимуществом. Чем более расчетливо вы способны инвестировать в собственные разработки и инновации, тем больше поддержки получите со стороны и тем меньше сделаете пустых растрат. Мы называем этот элемент отличающийся каким образом?

3. Вашей производственной стратегией. Чем более точными вы будете с вложениями и деньгами, необходимыми для финансирования и укомплектования своих инвестиционных и инновационных обязательств, тем меньше внутренних трений создадите, тем на большее урегулирование будете способны. Мы называем этот элемент отличающийся при помощи каких средств?

Доскональное понимание этих трех элементов и действие в соответствии с принятыми решениями даст вам силу компании. Нет никакой магии. Тем не менее существуют тонкости, которые необходимо понимать, и подводные камни, которые нужно обходить. В оставшейся части этой главы мы проинструктируем вас по поводу техники безопасности, прежде чем позволить вам отправиться в путь.

Ваша конкурентная группа. Отличаться от кого?

Кто именно находится в вашей конкурентной группе? В течение многих лет Скотт Макнили, генеральный директор компании Sun, регулярно насмехался над Microsoft, сравнивая ее с Sun, часто в очень забавной, если не в циничной манере. Это был большой спектакль. Но суть в том, что Microsoft вообще никогда не входила в конкурентную группу Sun.